2月13日，在中国乳制品工业协会理事长会议召开之际，光明乳业提交的一份《关于“共建中国和谐乳业链”的倡议书》，引起了业内人士的热议。
作为行业第一家上市公司，光明乳业曾是中国乳制品行业当之无愧的领头羊。但随着伊利、蒙牛的先后崛起，尽管在许多领域仍保持领先，但光明乳业的销售收入已退守第三。
三聚氰胺事件发生后，年产值已达百亿的三鹿一夜之间倾覆，蒙牛、伊利也牵扯其中，销售额锐减，中国乳制品行业遭遇空前信任危机。这场危机发生前后，许多人都为光明捏把汗：这家最近两年才出现加快增长势头的老国企，能否应对这场瞬息万变的危机？但事后人们发现，尽管光明在这场危机中未能幸免，但受伤并不深。到了09年初，光明乳业的销售业务不但已完全恢复，1月份甚至已开始有所增长。
之所以能在危机中较快恢复，光明乳业股份有限公司总裁郭本恒分析道，三聚氰胺事件发生时，是考验企业管理层在危机管理时的判断力、决断力和执行力。但从长远来看，能否顺利渡过难关和一家企业的品格有关，企业的品格决定了消费者的口碑，消费者的选择决定了企业能否渡过难关。
奶源革命不是一蹴而就的
“光明乳业能较快实现销售收入的全面恢复，意味着广大消费者对光明乳制品的品质是比较信任的。”对于这一点，郭本恒颇为欣慰。
三聚氰胺事件发生后，全国大多数乳制品企业都把目光投向了奶源问题，郭本恒认为这个方向没错：“对目前的中国乳制品行业来说，一直存在中间（加工）强两头（奶源和售后服务）弱的问题。严把质量关的关键就是抓好奶源问题，因为目前中国乳制品行业的生产线已达到较高水准，以光明乳业为例，我们的生产线可以说已达到世界先进水平，而且管理能力也不会比世界先进同行差。但中国的奶源和世界先进水平还差距较大。”
对于这次光明能在乳业“911”事件中波及较小、较快恢复，郭本恒认为根本原因还是光明乳业最近几年在奶源管理上下了血本，花了大工夫。
去年9月25日，即三聚氰胺事件爆发半个月后，郭本恒给全体员工写了一封内部信，题为《我们永远在一起》。信中称：“在全国乃至世界乳业历史上未曾有过的困难和挑战面前，有的死亡，有的内伤，我们只受外伤。”
所谓“外伤”,是指在国内乳业三大巨头中，光明被检测出的问题产品品类最少且区域最为集中，有5批是在北京生产并销售的酸奶产品，1批是在武汉。这6批次酸奶，问题都出在使用的辅料--工业奶粉环节上。这些奶粉来自于国内一家供应商。也就是说，光明在最为根本的奶源上没有出问题。
尽管如此，郭本恒还是下了狠心：来自散养农户的奶源一律不收： “没有散养农户的奶，就意味着没有牛奶二道贩子，而三聚氰胺事件的因为存在二道贩子环节上。”郭本恒反复强调。
事实上，在控制散奶奶源问题上，光明乳业在全国已遥遥领先。据媒体报道，2008年9月之前，光明乳业在全国拥有自营规模牧场210个、合作规模牧场近500个，占据奶源结构的绝大部分，散奶只占5%左右。当时其他国内乳品企业，散奶在其奶源结构中都占据80%以上。
据郭本恒介绍，早在2002年前后，光明乳业就在上海地区拒收散户牛奶，而这一举措大大提升了上海地区牛奶养殖业的水平：“目前上海牛奶养殖业可以说已达到了世界先进水平，无论集中养牛的程度，奶牛的产量还是牛奶的质量，都已达到这一点。”在2003年前，上海不少奶站规模很小，而且没什么长久经营的诚信概念，抗生素的问题很难解决，而当时光明已在自己的企业标准里已经开始规定检测抗生素残留，打出无抗生素奶的牌子。于是，到2004年底，光明在上海实现了养牛规模化，户均养牛已超百头，全部采用机械化挤奶和就地冷却系统。
我们的企业标准比国家标准严得多
光明的奶源革命只是其乳制品质量管理的重要一步。光明的质量管理“套餐”中，还有其他的独特招数。
光明目前已将拒收散奶的“奶源革命”逐步向全国扩展，并用“身份证”来管理奶牛。根据光明提供的资料，所谓“身份证”,是指为每头奶牛制定的承载综合信息的编码，通过这张“身份证”,管理人员可以简便迅捷地掌握这头奶牛的家族谱系、健康状况、生活作息、产奶效率及品质等多种信息， 通过它可以掌控生奶质量并提供及时有效的服务，更大限度地避免在原料奶中造假。通过身份证还可以查询奶牛祖上数代情况，防止近亲繁殖，为培育下一代更优质的奶牛奠定基础。
据光明介绍，通过身份证的数据管理，牛奶养殖的经营者很难人为地造假增加产量，因为每头奶牛每天的信息都有记录，系统自动生成各种项目的自然曲线，如果奶量突然增加或减少、蛋白质含量突然升高或各种指标比例出现不合理的波动，曲线就会出现异常拐点，提示管理人员去核查实际情况并采取整改措施。
除了建立身份证外，质量检测体系也是光明奶源质量控制的独特之处。“目前中国乳制品的国家标准要求比较低，我们自行制订的质量标准是按照欧盟标准制订的，我们还在乳制品中检测抗生素、黄曲霉素、亚硝酸盐等等。”
“抗生素的危害大部分人都知道了，黄曲霉素和亚硝酸盐是致癌物质，而牛奶中之所以有这些东西，和奶牛进食了发霉的饲料有关。”郭本恒称，“坚持检测这些有毒物质提高了光明乳业的成本，仅抗生素一项，我们就比国内其他企业每年增加了上千万的成本，加上标准提高后，光明是按质论价，比别的企业每公斤高2毛钱，我们每年总成本要增加上亿元甚至更多。”
但郭本恒认为，这样做还是很值得：“一个企业永远应该把消费者排在第一位，没有消费者的认同，其他一切都免谈。”
博弈常温和奶粉市场
2月2日，光明乳业对外发布2009年三大市场目标：在整体增长方面，全面实现从恢复到增长，年底超过行业增长速度；在品类方面，做强新鲜，突破常温，出击奶粉；在品牌方面，做强光明大品牌，副品牌健能等进一步巩固其市场地位，同时推出了国内首款常温酸奶“莫斯利安”.
“我们原来的构想是2007年复苏，2008年成长，2009年腾飞，‘三聚氰胺事件’之后，我们在周期上延迟了一年。”无论是对内还是对外，郭本恒反复强调这句话，在他眼里，度过危机只是光明要做到的第一步，关键是要“转危为机”,在中国乳制品市场上占据更多的份额。
事实上，无论有没有这次奶粉“911”事件，郭本恒上任之后，尽管在新鲜牛奶、新鲜酸奶、新鲜奶酪的市场份额均位居全国首位，但他对光明乳业在全国乳制品市场的旧有地位并不满足，尤其是在常温和奶粉市场的地位。
“如果我们光明乳业在质量上有优势，在技术上有优势，但我们要把这种优势转变为销售收入、市场份额和净利润，只有这样才能 ‘表里如一,光有内在也是不行的。”郭本恒如此表示。
2007年初，新帅郭本恒在公司发展低谷中受命执掌光明，一场“变革”风暴旋即扫遍光明：不仅将“矩阵式”组织架构重组为“条线式”并新建常温事业部，而且还把公司原来的“聚焦新鲜（乳品）”战略变革为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”,在产品战略上也一改昔日的“广种”,铁腕砍掉100多个附加值和效益偏低的产品，集中优势兵力聚焦于“明星产品”.
这场变革带来的收益显而易见：2005年、2006年光明整体增长速度已下滑至2%左右，乳业三甲的地位已被三鹿所挤占，而2007年光明整体增幅已达两位数，2008年其鲜奶市场占有率达26%仍居首位，酸奶份额从44%升至47%继续稳坐头把交椅，常温奶则从6%上升到8%.
09年1月的销售业绩也让郭本恒颇为欣喜，“据我们统计，09年1月我们的销售收入同比增长了7%,不但实现了全面恢复，还有了一定增长，这为我们全面实现09年计划开了好头。”
新产品的“莫斯利安”的推广上也让郭本恒很满意。据郭本恒介绍，莫斯利安是中国第一款常温奶，菌源采自保加利亚着名的长寿村--莫里斯安，因此得名。这款市场定价颇高的产品1月份的20多天里的销售收入就超过了1000万。
■人物简介
郭本恒 男，1963 年8 月生，食品学博士，中共党员。现任光明乳业股份有限公司总经理、党委副书记、技术管理委员会主任。兼任江南大学、上海海洋大学教授和博士生导师，博士后流动站站长，中国食品科技学会理事，上海食品学会副理事长，中国畜产品加工学会副理事长，国家营养咨询委员会顾问等职。曾任东北农业大学食品学院副院长，省重点学科带头人，光明乳业股份有限公司新产品开发部经理，乳品培训研究中心主任，生产技术总监，技术中心主任，副总经理、总裁等职。曾获中国乳业十大科技精英、上海07年度十大青年经济人物、全国星火计划带头人标兵、上海市优秀科技人才、上海星火计划带头人标兵、上海科技创业领军人物等荣誉。