“我搞技术出身，并不意味着我不会搞营销。”“我们之所以被认为是乳业中的贵族，恰恰是因为我们的营销渠道之痛。产品有脚，它要靠渠道走出去。”对于营销不利带来的“滞涨期”,郭本恒有切肤之感。
他一直被中国乳业界誉为“技术高手”,但是，“苏醒”的光明乳业（行情论坛）却正在向人们展示着他在市场营销上的另一面。
没错，他就是郭本恒，光明乳业年轻的总裁，一个喜欢笑的东北汉子。在接过“铁娘子”王佳芬帅印后，被乳业界称为“和事佬”的郭本恒，在市场战略和营销上，却表现出了和王佳芬同样的坚毅与果敢。
2007年5月，光明在51年的发展历史上首次单月销售额突破7亿元，并且一直保持增长势头。这一喜人的市场数据，让郭本恒笑得更加爽朗。
向对手学习，训练“狗鼻子”
无论是光明乳业总部大楼里“进攻2007”、“决战2007”的标语，还是超市里越来越壮大的光明阵列，一切都暗示着光明乳业的“苏醒”.
事情追溯到今年1月底，光明乳业发布公告，由光明乳业副总经理兼技术管理委员会主任郭本恒，接替王佳芬担任光明乳业总经理一职。至此，中国乳业三大巨头新老交替彻底完成，郭本恒与蒙牛总裁杨文俊、伊利总裁潘刚一起，成为中国乳业新的三巨头。
上任之初，对于郭本恒时代的光明乳业前景如何，各方也是看法不一。有人担心，对市场没有太多感觉的郭本恒上任后，只能将更多的精力继续放在内部管理上，也有支持者认为，郭本恒能够“像技术专家比尔·盖茨管理好微软一样管理好光明”.
显然，郭本恒面对的并不是一个很好应付的局面，蒙牛、伊利等竞争对手在市场上的突飞猛进，让郭本恒丝毫不吝啬对对手的夸奖，“他们是狗鼻子。”
从郭本恒的简历来看，完全可以称得上是技术型、学术型的老总。他是食品学博士，原东北农业大学食品学院副院长、教授，曾在光明任职11年，出任过生产技术总监、技术中心总经理、技术管理委员会主任及COO等职。
不过，郭本恒却告诉记者：“在生活中，我爱收集石头，也喜欢研究兵法。”
面对蒙牛、伊利等灵敏的市场嗅觉，郭本恒已经意识到光明乳业的“短板”所在，上任后，他一方面试图利用技术优势不断开发功能性新产品，一方面则强化市场营销。“今年下半年又将有主打产品问世。” 郭本恒说。
“他们是狗鼻子，我们是人鼻子，他们是我们20倍的灵敏度。他们反常的，但是我们也要从正常变得异常。我过去在家不看广告，现在经常看，我们还需要常去卖场体验，消费者的心理不是光从书本上能学到的。”郭本恒讲述着他在市场营销上的亲身体验。
在实施了架构改革、产品聚焦、供应链整合、人心归顺等四项有立竿见影效果的措施后，光明乳业在郭本恒的带领下，迅速走出了“低迷期”,真正步入光明。
“我搞技术出身，并不意味着我不会搞营销。”郭本恒曾对记者表示，“光明乳业不光技术领先，而且还拥有业界公认的最有素质的管理团队。”
乳业同行也时常自我提醒到，郭本恒并不是一个“唯技术论”者，对市场营销的把握同样不可小视。
“我们之所以被认为是乳业中的贵族，恰恰是因为我们的营销渠道之痛。产品有脚，它要靠渠道走出去。”对于营销不利带来的“滞涨期”,郭本恒有切肤之感。
据光明的员工透露，如今郭本恒常去各地考察取经，并且还经常在各大超市里“探查奶情”,做到知己知彼。
“寻找蓝海”与“正面交锋”
对中外战争兵法如数家珍的新帅郭本恒信奉这样的理念：“在正确的时机做正确的事”,“简单适用的就是最好的”.
在中国的乳业大战中，光明的强项在于鲜奶市场，占据着40%的份额，保持第一，它的最大对手蒙牛、伊利则控制着常温奶的大半江山。但今年上半年光明在该类产品的业绩与去年同期相比增长了13%,三年来首次实现增长。
郭本恒带领的光明目前在常温奶领域似乎转机也已经显现。“我们要寻找自己的蓝海，所以最主要的竞争策略就是要差异化，这是我们的强项。光明的很多产品都很好，但是在营销、渠道上资源支持不够，那就重点培养明星产品。”郭本恒说。
他幽默地将产品比做孩子，孩子太多难培养，他要着重培养明星孩子。“每年光明可能只推出2至3个重点新品，集中兵力造就产品英雄。”
一直以来，科技领跑的自主研发创新和向国际标杆看齐的质量管理创新，是光明一贯的优良传统和两大竞争法宝，在继承这些优良传统的基础上，光明今年将采取“优秀品质+核心技术+创新营销”组合战术。
为此，光明已有100多种产品倒在新帅“刀”下，据悉，郭本恒砍掉了光明产品线约1/4的品类。
而另一面，郭本恒也加紧了对常温奶市场的进攻。“常温奶相当于打仗的正面战场，因为它销售额最大，是主力部队，可能2010年有700亿元这样一个市场。”中国的常温奶市场前景巨大，郭本恒坦言光明要位列前三，在常温奶的正面战场上一定要交锋。
“我们会在整个基础上作大的调整，会更注重营销的科学性，力求使‘三驾马车’并驾齐驱，打造更多的明星产品，为消费者创造成果价值。 ”郭本恒说。
外拼速度 内拢人心
郭本恒对外常常称他是王佳芬亲自培养的接班人，因此，在光明既定的大战略不改变的情况下，一些王佳芬的影子仍然在他身上可以得到浮现。
果敢、快速是很明显的一个例子。郭本恒的一系列措施在员工的心里已经燃起了一把火。
“速度是第一位的，现在我就要把光明打造成一个锥子，特别尖，一下就能扎疼人。”郭本恒说。
上任后，他迅速对原本公司的“矩形”构架进行了重大调整，将原本设立的省级单位构架改为地区部，由他直接领导指挥，并形成供应、策划、分销三个中心，使得管理层次更加扁平化，大大提高了对市场需求的反应速度。
“要在逆境中翻身打赢战役，必须善于用人”.酷爱研读中外战争历史的郭本恒显然深谙此法。有业内人士透露，光明其实最稀缺的是市场营销人才，而刚刚上任一个月的郭本恒已经着手招徕管理和营销高手。尽管郭本恒行事低调，但对人才的渴求、善用，却毫不掩饰。
“我要把两个关，一个就是把人，重用年轻人；另一个就是通过战役来归顺人心，我就是通过四大战役，也就是通过四大主力产品的推广让员工相信领导，相信光明前途光明。”郭本恒说。
对于人心的回归，郭本恒自称有一套“战略秘籍”;而对于市场的嗅觉，郭本恒显然已初露端倪。
郭本恒
● 食品学博士。现任光明乳业股份有限公司总经理
● 在1996年加盟光明乳业之前，是东北农业大学食品学院副院长、教授
● 在光明乳业的11年间，最初担任新产品开发部经理，其后出任生产技术总监、技术中心总经理、技术管理委员会主任。2006年8月升任公司COO
● 2007年接替王佳芬出任光明乳业总经理