作为中国最大的粮油食品企业、《财富》全球500强企业--中粮集团的掌门人，51岁的宁高宁用了5年时间，将中粮打造成国内最大的、年收入超210亿美元的多元化农业食品供应商。
从传统的粮油贸易商到全产业链集团，中粮完美飞升的背后，是宁高宁一系列大手笔的资本并购。这位幕后指挥家究竟凭借怎样的睿智，在全球经济低迷的环境下，带领中粮进入雄心勃勃的并购阶段，并顺利完成转型？在第一财经最新一期的名牌访谈节目《亚洲经营者》中，宁高宁给出了答案。以下为内容摘要：
管理国有企业与管理任何一家企业的经验是一样的。（从事粮油食品生产）这个工作非常令人兴奋，农民引用新的技术生产出优质产品，然后由你来控制整个加工过程，最后使他们农民的收入得到提高。
2009年年初，不管是黄豆还是小麦，我们买卖的每样商品的价格几乎都跌了一半，利润变得很薄，交易量也很小。但是到了下半年，情况有了显着改善。商品价格回升了，交易量也恢复了，我们的业务恢复正常。（由于）公司原来并没有设计出一条食品产业链，从战略上来说，我们需要整合不同的业务，发现缺少哪一块，我们就要补上。
从商业角度而言，并购蒙牛是个非常好的机会。（三聚氰胺）负面事件的影响渐渐消散了，乳品行业开始复苏，蒙牛开始恢复，他们的股价也在恢复。我们一直在找一家奶制品公司，这个时机终于来到了。中粮当时进行过研究，蒙牛的产品有很好的认知度，通过并购，我们获得了中国知名品牌，尤为关键的是，中粮和蒙牛携手，能在供应链方面做得更好。因为中粮和蒙牛在过去就进行过糖、油和饲料的交易。
此外，我们也在关注海外其他一些公司的资产，但最主要的关注点还是在中国。我们想要Smithfield Foods（Smithfield Foods系全球最大的垂直一体化猪肉加工集团，中粮为其第二大股东，持股4.95%）和我们一起在中国开展业务，希望利用他们的技术和管理能力，在中国进一步发展。对于海外的收购机会，不管是资源类的，还是品牌类的，我们的目的都是把这些公司带入中国发展。
收购别人的公司并不是一件容易的事，因为这不仅仅是商业行为。让别人喜欢你，这是并购成功的秘诀，就这么简单。对管理者而言，公司就像是他们的孩子，他们并不想出售，特别是在中国。没有人真正想要这样，除非他们觉得出售会对公司更好。
我经常提到雀巢和联合利华的成功经验，他们非常注重品牌培养。除了生产优质产品、善待消费者之外，对于品牌的经营和管理，他们的方式就像管理单一业务一样。中粮也采用相同的策略。我们不想把所有业务混在一起，而是让不同人负责不同的产品。只有专心负责某一种产品，才能了解这个领域，了解消费者，了解中国市场，了解竞争对手。从消费者的角度说，这是个大公司，有不同的产品。但从我们内部来说，我们要对单一产品负责。
我们目前的主要战场还是在中国，可能在未来，我们的“中茶”品牌开始在全球销售，还有我们的番茄酱，我们还希望在一些国家销售大米，逐渐成为全球最大的粮食生产商，并把中粮变为全球品牌。我觉得这将是一个很长的过程，这是我的抱负，我希望如此。
人们通常这样理解领导力：你是老板，比别人聪明，所以你要告诉别人怎么做。对我来说，领导力是群策群力，让员工一起讨论，一致通过后再执行。我觉得合作是最重要的，我会和员工讨论，告诉他们我的想法。所谓领导，其实是让不同的人在一起工作，不需要发号施令。在中粮，所有工作都是我们的员工完成的，但有趣的是，员工最终却将所有的成绩归功于我，事实就是如此。
激励员工的最好的方法，是赋予他们终极使命感。让员工愿意成为公司的一部分，一起协助公司战略转型，向消费者提供优质的全产业链食品，建立中国最受欢迎的品牌，并为此自豪。同时，要报以合理薪酬。但每个公司都可以提供更好的待遇--当然，我们也会支付极具竞争力的薪酬--所以，最终还是使命感在驱动员工。