从一款红烧牛肉面扩张到近300种品系，过去20年中，这家来自台湾的食品企业，如何依靠一群名为“地方口味员”组成的“神秘队伍”,紧紧抓住消费者的胃，牢牢占据“领头羊”地位？
过去的十数年中，康师傅千方百计地将方便面的工艺与中国传统饮食文化中的菜系相结合。
如何摆脱对“红烧牛肉面”的依赖？
这是卢宗庆在过去14年中念兹在兹的事。作为康师傅方便面品牌和产品策划的最终责任人、康师傅控股有限公司（简称“康师傅”）方便食品事业群企划本部副总经理，如今他终于如愿以偿。
康师傅的财报显示：2010年康师傅方便面销售额达到29.3亿美元，同比上升27.04%,占总营业额的43.88%,其中小鸡炖蘑菇、油泼辣子近300种分布在中国各地的地方品牌贡献的业绩占到25%.
如果时间重回到1997年，卢宗庆可没有现在这样“自信”.
彼时，康师傅这家来自台湾的食品公司进入内地市场已有5年的时间了，凭借一款红烧牛肉面--典型的源自台湾但经过改良贴近大陆民众口味的拳头产品，康师傅“鲜有敌手”、“所向披靡”,公司业绩更是在1997年达到高峰。
然而出乎所有人的意料，从1997年开始，情况急转直下。数字显示，1997年康师傅的销售额为42亿，而到了2002年则是38亿。“我正是那一年（1997年）进入康师傅，可以说，那5年，是我人生的挫折期，无论是工作上还是生活上。”卢回忆说。
为了扭转颓势，康师傅做了各种各样的尝试，比如他们最先想到的是在改变包装上做文章，推出从碗面到杯面、桶面等各种外形的产品，在渠道和营销上投入更多的人力和资金，但是收效甚微。后来，在经过长期的跟踪调查之后，他们发现，问题的症结在于：消费者对单一口味的方便面已经感到厌倦。
于是，“对症下药”从口味着手寻找突破的想法开始慢慢成型。消费者因此看到，过去的十数年中，康师傅千方百计地将方便面的工艺与中国传统饮食文化中的菜系相结合，在中国各地派出研发人员，寻找各具特色可以转化成方便面产品的“中华美食”,形成康师傅所独有的系列产品组合，实现了产品口味从“一味”到“百味”的扩张，从而破解了康师傅增长下降的“魔咒”,牢牢控制了方便面市场霸主的地位。
真是幸运啊。但是，现在回过头来看，这并不是一个简单的过程。
“开菜单的”搭档“炒菜的”
口味开发“二人转”
卢宗庆深有体会。
众所周知，作为一个“爱吃”的民族，中国人对于口味的偏好因地域不同而千差万别。粤、川、鲁、淮扬、浙、闽、湘、徽，仅菜系就有8种，各种菜系因炒、烹、炸、焖、炖、烧、烤等制作手法各异独具特色，仅以一个最简单的面条为例，就可分为刀削面、拉条子、猫耳朵、打卤面等等。可以说，自古以来，中华美食就博大精深，而中餐讲究食材，讲究做功，可以说，差之毫厘谬以千里。因此一旦决定将这些菜系中的“经典”转化成一碗方便面，又不失其“精华”,一开始康师傅就遇到了大麻烦。
“味道的东西很难掌控，比如同样是麻辣火锅，在西南可能很辣，在上海可能要降很多，要让不同地区的消费者都爱上麻辣香锅口味的方便面，我们就必须在各地区对辣度的指标做调整，仅辣椒一项就有中度、重度、轻度的差别。”卢宗庆说，困难可想而知。
首先在人员配备上就出现了问题，一般情况下，一款新口味产品的开发，需要两个主要角色：一个是口味开发专员，一个是口味研究专员。所谓口味开发专员就是搜集各种口味，提出新品构想，而口味研究专员则是调味，将想法变成现实。卢宗庆将他们的分工形象，比作一个是“开菜单的”（提供想法），一个是“炒菜的”（解决做法）。
在2003年之前，卢宗庆找遍康师傅下属东北、华北、西北、华东、华中、西南、华南7家区域子公司，仅在西南区的四川公司有一两个这样的职位，而在整个中国市场，压根找不到从事这两个职业的人。
“即便有，也不合格。因为我们要求的这些口味专员，不只是某个餐馆的资深大厨，只要手上功夫好就行，更主要的是他还必须读过很多书，对饮食文化有了解，可以系统思维。另外就是，他还要对各种烹饪手法、食材、调料、主料、辅料、配料烂熟于心。”卢宗庆说。
另外，食材也是康师傅不得不迈的一道坎。据卢介绍，以前以红烧牛肉面为产品中心，康师傅只要在原有口味的基础上加一两个调料就很好了，比如一个批次的加花椒，另一个批次的加辣椒，产品的开发就完成了任务，但是要做地方口味，葱、姜、蒜、酱油等所有的调料都要进来，既要保证安全，又要严格遴选，这对他们来说是新挑战。
棘手的问题不仅仅这些，要做出深受各地区消费者喜爱的产品，就必须走访各地有名餐馆，从后者当中汲取美食知识，这就需要与它们进行深度合作。但是通常的情况是，特色餐馆的佐料、菜肴的制作方法常常是一家餐馆的商业机密，如何说服它们与康师傅合作，也是一大难题。
针对这些“拦路虎”,卢宗庆绞尽脑汁，一一破解。
没有合格的口味研究员和开发员，就自己培养，并且由各地区分公司总经理亲自来抓。
华中区地方口味开发专员小洁就是一个例子。这个学化学的姑娘，从走出大学校门的那天起，根本就没想到，有一天自己的工作会和柴米油盐酱醋茶打上交道。尽管在许多人眼里，在某种程度上化学和食品是相通的。但就是这个毫无经验、白纸一张的女孩，在进入康师傅之后，她不仅拿下了厨师证，而且现在已经成为独挡一面的“口味师”.
而目前通过这种方式，康师傅在全国7个地区设置该职位，每个地区设有一两名口味研究员。每天，口味开发专员们依靠自己的嘴，自己的脚，去收集各地饮食文化信息，去实地考察，亲口品尝地方美食，捕捉当地的饮食流行趋势，以及消费群体的喜好。
各地餐馆有戒心也不要紧，康师傅采取与各地餐馆进行战略合作，聘请特色餐馆厨师当顾问的形式，掌握各地美食的第一手资料。现在像杭州楼外楼这样的知名餐厅都是康师傅的合作伙伴。 后来的事实证明，这种做法是有效的。正是依靠口味开发专员和各地厨师顾问编织而成的美食信息网络，康师傅才“如虎添翼”.卢宗庆介绍，从2003年开始，康师傅方便面地方口味的开发已成体系化。在此后7年中，凭借地方口味方便面，将竞争对手远远地抛在了身后。
地方方便面在康师傅内部遍地开花，有的地方品牌甚至已经成为与红烧牛肉面并驾齐驱的产品。
独一份的“甜蜜负担”
经得起不断试错
也因此，如何将地方美食变成方便面，这是不得不说的事。
对此，小洁的总结是，“这是一个不断试错的过程。”小洁的工作证明了这一点，现在小洁负责整个华中地区口味的探索寻找，涉及包括湖南、湖北、广西在内的6省区。
每天上午9点，她的工作就开始了。她要搜集该地区美食的背景资料，列出当地做得好的餐馆。平均每天她要去5~7家餐馆，最多的一天要跑12家。在任何时间、任何地点，遇到感觉不错的菜品，她就会在随身携带的小本上记下口味及配菜。一般情况下，她要用两周时间将这一地区所有的特色餐馆都吃一遍，并从中筛选出口味较突出的当地特色口味。
这并不是个容易的工作，“从早上吃到晚上，吃到11点还在吃，做梦也会吃。吃对许多人来说是一种享受，而对于我们来说则是一种压力。”小洁说，不断吃的结果是，只要尝一口面条就能分辨其中的味道和配料，牢牢地记住食品的外观、配菜、口味在内的所有信息。
被这种“甜蜜负担”折磨的不仅仅是小洁一个人。西南地区的口味研究员远哥说：“进入康师傅之后，我就养成一个习惯，只要是进口的东西，我的第一个动作就是‘闻,无论是朋友请客还是家庭聚会。”他甚至笑言，这已经成了他的职业病。 而每天晚上，小洁和远哥都会将试吃得到的相关资料和筛选出的特色餐馆汇总成正式的报告，提交给总部的工作人员。
事实上，康师傅每一款美食的推出，不是一个人的功劳，而是集体合作的结果。像小洁这样的地方口味专员是一线的，他们的工作是搜罗美食信息，而研发团队的技术专员则把看不见、抓不着的东西具化到一个产品上。
一旦判定报告可行后，一支由口味研发员、调香师、企划专员构成的地方口味试吃小组，就会来到小洁所在的区域分公司，接下来的几天，他们就会和小洁一起，寻找将美食变成方便面的解决方案。
他们会走进一两家事先选定的餐馆，通过品尝决定未来产品在辣度、酸度、面的分量等方面的特色，并把其做成不同的实验产品，邀请当地的厨师顾问品尝，综合后者的意见，作为其中一款当地产品的原型。
当然，并不是每次试吃都会得到好的结果。“比如回锅肉，它闻起来是一种味道，吃又是另一种味道，而大家对其感兴趣，除了味道之外，还有入口时的触觉。我们也曾经尝试过，将这种味道转化成方便面，但是后来却发现很难实现，除非在方便面里面放点肥肉。”卢宗庆说，因为有了这样的失败经历，在此后的地方口味开发上会尽量绕开这样的“雷区”.
事实上，即便是在西北市场大获成功的酸汤牛肉面，其面市过程也历经曲折，其中，研发团队曾经因为选错了醋而差点让这款产品“胎死腹中”,而口味测试历经三次，耗时长达一年，最后才“功德圆满”.
我们要求的口味专员，不只是某个餐馆的资深大厨，只要手上功夫好就行，更主要的是他还必须读过很多书，对饮食文化有了解，可以系统思维。
超越红烧牛肉面“全运会”
赛出“天王”组合
这还不算完。
据卢宗庆介绍，每一款地方口味的方便面面市，需要经过三个阶段：第一个阶段是想法；第二个阶段是考察；第三个阶段就是商品化。由于地方口味采用了很多传统原料，即便试吃阶段一切顺利，在工业化过程中还会遇到很多问题。
“工业化的主要困难在于，从餐馆里的实物转化成两元的方便面，既要口味像，又要考虑成本，确实是一个挑战。不知道什么地方遇到问题，就会耽误一些时间。”卢如是说。
仅以口味测试为例，最起码就要经历四道关卡：第一道关卡是研发内部测试，由康师傅方便食品事业群研发中心负责；第二道关卡是康师傅总部的企划部门；第三步是得到地方公司企划负责人的认同；第四道关卡就是要获得一般消费大众的认同。
杨乾辉是康师傅中央研究所所长，他告诉记者这一过程异常繁琐。“仅在获得消费者认同方面，每款产品上市前，我们要经过2000多个消费者试吃过才行。”杨说，消费者品尝后按照康师傅事先设定的项目打分，总分达到一定分值合格后才能量产，否则要继续修改。康师傅方便食品事业群研发中心副总经理林伯龙将新产品的试吃形象比作“媳妇炒菜”,“自己满意了才给老公吃，老公吃满意了，请来家族、朋友一起吃。大家都说很满意，建议她开餐店，事情越做越多”.
而衡量一款产品是否成功就更麻烦了。“我们有一个标准口味测试，我们永远跟红烧牛肉做对比，因为红绕牛肉这个口味是全国都有，你比它差就不行了，比它差，消费者就吃红绕牛肉就好了，推出地方口味就变得毫无意义。”杨如是说。
如此严格要求最后的结果是，地方方便面在康师傅内部遍地开花，有的地方品牌显然甚至已经成为与红烧牛肉面并驾齐驱的产品。
在康师傅内部，有个“五大天王”的说法。康师傅方便食品事业群副总裁刘乾宗介绍，康师傅常常会有类似“全运会”的方便面“运动会”,通过内部竞争，销量好的、在消费者当中口碑好的地方品牌，一般会在别的地区推广，如果在其他地区再次获得成功，将会作为全国性产品在整个市场进行推广。而通过这种方式，到目前为止，像香辣、香菇、鲜虾、酸菜四个品类，已经发展成为可以媲美红烧牛肉面的产品，并与后者并称“五大天王”,现在它们已经占到康师傅方便面总销售额的六成。
卢宗庆说，在过去的7年中，康师傅的团队在中国各地成功推出了近300种地方口味方便面；2010年，地方口味产品占到康师傅方便面整体销售额220亿元人民币的1/4.
而作为这些地方口味的重要幕后“推手”,像小洁这样的地方口味专员在方便面业内相当“抢手”,康师傅将其视为自己的“宝贝”.
地方品牌的成功，也让小洁对自己的工作有了更加深刻的认识。“今年，我第一次去康师傅在天津的印象馆，在展厅里，我看到所有口味的方便面，忽然有一种自豪感，这里边有我的努力，那种心情不知道你能不能理解？”她说，接下来她要在自己所负责的区域市场推出更多美味的产品。
要做“那家很棒的公司”
他为人很低调，很少出现在公共场合，很少接受媒体专访。
康师傅的员工叫他“老板”,对外称呼他“大董”,魏氏家族兄弟四人，他是老大，康师傅控股有限公司董事长兼执行总裁、顶新集团（康师傅母公司）董事长。
在员工眼里，魏应州是怎样的老板？“要求严格”,是我们听到频率最高的评价。他曾对员工说，当康师傅的市场份额超过50%以后，没有比较大的敌人，我就是你们最大的敌人。他是搞工厂出身，一直红遍中国至今的康师傅红烧牛肉面，其中的“秘密武器”酱包就是他带着一干人马在厨房里炒制出来的。但是他又不仅仅只是业务型、研发型的老板，十几年前康师傅在内地的生意逐步做大时，魏应州自己看书学习怎么来管理好一个大企业，这个习惯一直坚持下来。
台湾当地媒体曾这样评价魏应州四兄弟：“来自彰化永靖乡下，理论上应属保守的海岛性格，却在中国大市场充分发挥攻城略地的本色，实在非常不容易。”现如今，魏氏兄弟四人都因为在中国的生意做得风生水起，已经成为亿万富翁。
对于已有的成功，魏应州很平静，他说“我是最受老天疼惜的人”.在方便面业务长期领跑市场的同时，2010年康师傅更首度超越可口可乐成为中国最大的非酒精类饮料供应商。对此，魏应州很淡定，在他看来，康师傅现在才达到60分水平，他要继续冲刺90分目标。
台湾一家出版社曾想为魏应州出一本传记，可是他坚持不要，他认为他的一生必须“盖棺才能论定”.
两年前，曾有台湾媒体问他，康师傅的方便面已经席卷整个中国，将来会不会想把康师傅方便面卖到全世界？魏应州说，方便面是东方人的面食，很难像麦当劳的汉堡卖到全世界，他今后仍会专心巩固中国的市场。
但是，这并不妨碍魏应州希望康师傅能成为一家“基业常青”的公司。他告诉他的团队，中国食品市场“现在开始进入黄金20年”,将呈现“质”、“量”双升。虽然康师傅已经做到了中国方便面、饮料市场的老大，“若市场规模萎缩，就算康师傅拿到九成的占有率，也没有意义”,所以他坚持康师傅要“把市场的饼做大”.
今年58岁的魏应州，这样划分人生的阶段：20~40岁，“为生存而工作”;40~60岁，“为工作而生存”.顾盼自己的人生，他希望以后可以告诉小孙子，他创立了康师傅，小孙子不会回答“是那家倒了的公司”,而是“那家很棒的公司”.他以及他的团队开始为康师傅制定长期的目标，构想20年后甚至50年后康师傅要变成什么样的公司。
方便面的春天还远吗？
随着方便面企业产能扩张的速度大于市场总容量增加的速度，企业之间的激烈竞争更趋残酷。原材料的大幅度涨价，利润空间极度缩水，方便面产品结构的调整和创新成为各企业的着重点。
1984年~1992年 艰难探索期
其主体是国有粮油加工企业，以自行研发与引进设备的消化吸收为主。
1992年~1997年 快速成长期
其主要方式是三资企业的大举进入，其中“康师傅”的成功，是对中国方便面产业的有力推动。大批中小企业快速跟进，并进行了“原始积累”.这一阶段，以“康师傅”、“统一”为代表的台资企业独领风骚。被日本专家称为“中国方便面的寡头时代”.
1997年~2000年 “大浪淘沙”式的恶性竞争期
各个层次的“价格战”及产品的“趋同化”,是这一时期的主要销售和生产方式。高价面的竞争主要集中于大中城市及台资企业间；低价位的竞争主要集中于内地方便面企业。以河南、河北、广东为代表的中小企业在困境中拼杀，并以中小城镇及农村市场为目标进行了艰难的开拓并获成功，地方优秀品牌获得较大发展空间，并在“农村包围城市”的竞争中逐渐成长、成熟，实力增强。
2001年~2008年 整合与创新期
这是中国方便面一个非常独特的阶段。各企业在流血的竞争中开始了资源整合，在三资企业强大的挤压下，大陆企业“从竞争走向竞和”,并在品牌的旗帜下以OEM的方式集结，对中国传统食品在方便面行业的利用与开发，成为下一轮竞争的热点。“个性化”的研发逐渐强化，其佼佼者为韩国农心、日本日清及四川光友、河北华龙。中国内地的“地方军团”以品牌提升与规模扩张为主要方式，开始走上了与台商企业抗争的漫漫之路。
2008年至今
行业整体销量不但没有增长，反而逐年下滑。更糟糕的是：全行业除康师傅能保证高额利润外，其他企业鲜有盈利经营的。行业企业数量也从2000年时的1000多家淘汰到2010年的150家左右，现在能正常开机的不到100家。而且关于方便面的负面消息和新闻一个接着一个。如果用几个词来概括2008年以来的方便面市场：下滑、亏损、关停、负面是最真实的概括。2010年，大陆方便面产量501亿份，销售额497.15亿元，产量恢复到2007年的水平，产值增长12%.
替代品的威胁
方便粉丝、方便米饭、速冻食品的威胁最大。调查显示，有57.3%的消费者认为吃方便面最大的坏处就是没有营养。如何解决营养问题，是方便面行业发展的一个方向，否则将会被其他快餐类食品取代。
现有行业竞争者的威胁
据业内统计，中国现有的300多家方便面生产企业中，有实力的企业只有10多家，竞争仍只集中在低端市场，而且集中度非常高。
潜在进入者威胁
虽然经过10多年快速成长后，方便面市场已趋于饱和，利润有所下滑，但由于方便面的进入壁垒较低，市场潜力也大，所以整个行业还是有一定的吸引力。在未来方便面企业会面临着许多新加入的竞争对手。
购买者的谈判力
产品的差异化小，行业产品供过于求，品牌消费时代的到来等，都强化了购买者讨价还价的能力，要求高质的产品和更多优质的服务，其结果是行业竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。
供应商的谈判力
政府因素对粮食价格的影响较大，对新兴方便面企业的利润影响较大，而对行业巨头的影响相对较小，例如康师傅在全国有好几个基地，进行规模生产，对企业起到了规模经济效应。