内维尔·艾斯戴尔是世界饮料巨头可口可乐公司的第12任董事长、首席执行官，他在这个位子上只待了3年，却终止了可口可乐市场影响力、品牌影响力双双下跌的态势。更为重要的是，由于艾斯戴尔在担任可口可乐“”之前，已经为这家公司工作了30多年，工作地点遍布全球，从非洲赞比亚、南非，到亚洲的菲律宾，再到拉美、欧洲，能够很好地理解公司战略需要与不同市场、不同文化相适应的重要性，并找到其切入点。
《长期价值》是艾斯戴尔的回忆录。这本书对于软饮行业以外的诸多行业领域的从业人士，都有启发价值。不同于那些成长轨迹长期局限于公司总部，或是不断“跨界”从业，却从未深入业务一线的企业家、经理人，艾斯戴尔认为，一家公司的能量来自于品牌本身。但要让这一切展现出来，包括渠道销售人员在内的一线员工才是真正的幕后英雄。所以，领导者基本、重要的工作就是调动员工的积极性，避免一线员工的热情、作用和创意被搁置、忽略。本书介绍了艾斯戴尔在不同市场，如何带领旗下销售人员与竞争对手大打“渠道战”，比如在炎热天气下，仍能快速地将可口可乐补货到市场的每一个有效终端，并做好必要的陈列，使促销方案在终端得以全面落实。
对于中国企业界人士来说，本书的另一作用在于，较好地解释了在充满误会、利益纠葛的市场环境下，如何找到实用的解决方案，推动问题解决并尽可能消弭矛盾。近十多年来，中国企业在进军非洲、南亚、西亚、欧洲、拉美、北美、日韩等国家和地区市场的过程中，常常出现文化冲突，以及不同国家和地区来源的员工之间因薪资、管理方式等问题产生的矛盾。可口可乐公司在这方面积累的经验，对中国企业来说具有较强的借鉴性。
艾斯戴尔出生于英国的北爱尔兰，这使得他从小就能够学会分别从英国人和基于民族身份的爱尔兰人视角来看待问题。10岁时（1953年），艾斯戴尔又跟随父母迁居到了赞比亚，之后升入南非的大学就读。这段经历让艾斯戴尔学会了与不同种族、文化群体的人相处，学会倾听。
进入赞比亚当地的可口可乐装瓶厂工作，是艾斯戴尔的职业起点。新独立的民族国家赞比亚百废待兴，可口可乐在当地拓展市场，这对于艾斯戴尔来说是相当宝贵的锻炼机会，也正是这段时期的出色表现，使得他在可口可乐非洲业务区域获得了提升。
之后，艾斯戴尔先后被安排到可口可乐的澳大利亚、菲律宾等分公司工作。可口可乐20世纪70年代末、80年代初，开始出现业务上的严重危机，竞争对手百事可乐咄咄逼人。这种情况下，可口可乐试图多措并举来解除危机，重要的手段就是推出口感更甜的“新可口可乐”，但此举弄巧成拙，引发了消费者的强烈不满。不得已，可口可乐公司只好召回“新可口可乐”，重新推出原配方、口味的产品。
艾斯戴尔在菲律宾工作期间，面临着更大的工作压力。因为百事可乐公司在当地拥有所有的装瓶公司，而可口可乐的装瓶公司此前都纷纷倒闭。书中介绍了艾斯戴尔如何通过摸准菲律宾国情、社会和文化特点，招聘本地化的管理团队，然后重新建立本地化的装瓶公司并使之生产质量达到国际标准。菲律宾的马来化本土文化，再加上西班牙、美国殖民期间的文化影响，使之民族文化格外丰富。艾斯戴尔为了给自己带领的销售人员打气，每周周末组织促销大会，用民族舞蹈、舞台表演来振奋士气，带着身着运动装的销售人员在场地上做俯卧撑。在书中，艾斯戴尔感慨道，“渠道销售人员才是真正的幕后英雄”。他的努力，让可口可乐在菲律宾从接近于被赶出市场，到重新赢回领先优势。
这之后，艾斯戴尔到德国的可口可乐分部掌舵。他已经能够相当娴熟地履行不同文化情境下的领导使命。要知道他之前工作的菲律宾，是个热情似火的热带国家，而德国则是以理性著称的温带国家。艾斯戴尔有条不紊地完成了对德国可口可乐分部的领导团队调整，重新梳理了与装瓶厂的关系。
艾斯戴尔在那之后开始出任跨多个国家和地区的大区总部领导，主导解决了可口可乐进入前苏联（俄罗斯）、埃及等新市场，实现了可口可乐与印度监管部门的和解。
2004-2007年，艾斯戴尔出任可口可乐公司“”一职。这家公司再度陷入了困境，企业内部连广大员工对公司品牌也渐渐失去了信心，而外部资本机构也很不看好可口可乐。同时，可口可乐在全球的资源开发，造成了较为突出的淡水资源过度消耗等问题，引发了环保组织的抗议。艾斯戴尔首先理顺了公司领导层的认识，通过深刻讨论，推动了《发展宣言》出炉，重申了可口可乐公司的基本原则，强调这家公司要重视员工，要改善与厂家、客户之间的关系，并积极履行社会责任。
赢回信任的步，就是在可口可乐海外建厂的多个地点，斥资支持当地的公共部门保护水源、建设水质处理站，并调整装瓶厂选地，尽可能避免企业用水与居民用水之间出现矛盾。艾斯戴尔还有效畅通了之前显得闭塞混乱的渠道销售环节，平息了欧盟反垄断部门提出的指控，并推动公司整合全球的装瓶厂体系，将部分装瓶厂纳入直属直营。这些努力让可口可乐公司得以修复其公众形象，重新焕发了活力。