高产的营销团队，离不了员工激励，员工激励的技巧，是营销策划中一门很深的学问。营销如作战，一鼓作气，再而衰，三而竭，通过营销团队的激励管理，充分发挥每一位员工能力，各尽其能，各显其长！
营销团队的激励技巧
究竟激励的作用有多大？科学研究证明：
人在无激励状态下：只能发挥自身能力的10%--30%;
在物质奖励状态下：能发挥自身能力的50%--80%;
在适当精神激励的状态下：能发挥自身能力80%-100%,甚至超过100%;
因此我们激励我们的营销团队，可以划分为物质激励和精神激励。只用物质激励会让团队变得唯利是图，只用精神激励团队，团队会变得没有动力。物质和精神相互配合最好。
胡世明老师评说：新版<水浒传>;前一段时间热播；其中有一段画面：宋朝朝廷派童贯带领十万大军去围剿梁山，神行太保戴宗健步如飞，日行八百里，奔赴梁山泊向头领大哥宋江汇报军情，整个梁山获得这个信息后，马上召集所有各部头领忠义堂前议事；黑瘦的宋江大哥这是就像一个企业的领导一样，面对众多营销经理发表了一番励志演说：我梁山泊自聚义以来，一向是替天行道，杀富济贫（再次重申企业的远景和文化）；此次童贯率领十万大军，犯我梁山，各位弟兄我们必须借此机会杀杀他们的锐气，让朝廷知道我们的利害，不再让这些奸臣小瞧我们，扬我梁山神威；（确定本次目标，鼓舞军心和士气）； 可我们梁山兵少，甲胄不全，车马不多，绝无援兵；因此这次我们必须胜利，不能失败（宣告我们要破釜沉舟，背水一战，坚定必胜的信心。），最后宋江问弟兄们：“此战能占否，次仗能胜否”众弟兄齐呼：“能战，能胜”.
把主动权交给下属，让他们激发内心的斗志。看似通俗的电影，认真去看，中间有很多学问，对我们营销团队的管理和激励都有很好的作用。
在我们的营销团队的管理中：胡世明老师分享一些激励的理论
双因子理论：双因子理论认为，员工的状态往往处在非常满意和不满意的两个极端的中间状态，说不上满意，也说不上不满意，能使员工摆脱非常不满意的状态继续留在企业工作的因素称为保健因子，通常表现为一些物质性因素，如薪水，地位，安全，工作环境和政策。
能使员工进入非常满意状态，从而在工作中激发潜力，更加努力创造绩效的因素称为激励因子，通常表现为一些精神性因素，如工作本身的吸引力，成长的空间，事业成就感。
胡世明老师案例分享：格力电器的员工激励：
《格力电器强化企业责任 为员工幸福保驾护航》
近两年，制造业“用工荒”现象加剧，招工难广泛困扰着中国制造业，特别是家电生产制造企业，甚至有部分家电企业通过减少招工量、降低劳动力待遇等方式来解决此难题。但格力电器却用强烈的企业责任感，走出了一条截然相反的道路。
“切实落实就业优先战略、支持劳动者多渠道就业，是格力多年不变的社会责任体现。”格力电器总裁董明珠在多次公开场合表示，格力始终致力于创建和谐的劳动关系，提升员工幸福感，践行企业社会责任，这是企业发展壮大的奥秘之一。
当前，原材料成本、用工成本大幅上涨，任何一家企业都逃不开这个问题，格力是如何应对的？格力人给出了答案：通过提升薪酬待遇、给予员工更多的关爱与尊重、让员工拥有更大的发展空间等举措，从而激发出员工的积极性和向心力，为破解“用工荒”问题开辟了一条新路。
除了为员工提供畅通的晋升渠道外，格力通过职业生涯规划、内部培训、“能者上，庸者下”的晋升机制以及各种物质的精神的激励机制，努力为员工搭建事业发展的平台，提供广阔的发展空间。此外，格力还设立了科技进步奖、管理创新奖、合理化建议奖、季度奖、年终奖等多样化的奖金体系，通过多种方式激励各岗位员工不断创新、发挥所长、提高工作效率。
“格力电器正在把和谐的劳资关系当成核心竞争力。”格力电器总裁董明珠如是说。在用工成本越来越高昂的今天，格力电器每年还为员工平均加薪10%,高于大多数家电行业。
除了涨薪以外，格力电器为了让优秀的一线员工和企业骨干能安居乐业，还投入巨资建立员工生活区，对已婚买不起房的员工安排过渡房。在格力看来，一个真正有社会责任感的企业，就是要给予员工强烈的归属感。在生活上尽全力给予员工无微不至的关怀。
用实力去赢得资本市场、消费市场对企业品牌及产品品牌的一致认可，用企业社会责任感来从内部打造和谐统一的用工环境，可以归纳为格力制胜的两大法宝。
和谐是一种精神，是一种内外协调、左右逢源、上下有序的状态，强调的是“天地人和”.在空调业界，格力电器用事实和业绩诠释了“万物并育而不相害，道并行而不相悖”的和谐理念，成为构建和谐社会关系的楷模。企业发展与员工幸福相辅相成。在格力，只有员工幸福，企业才能幸福。
格力在员工的激励方面做得比较到位，江猛老师结合众多企业的管理者的反馈；我们也要看一下我们很多企业在激励方面存在的误区：
激励是公司的事情
中层管理者有时会认为，自己既没有加薪的权力，也没有升职的权力，激励应该是老总的事情、是公司的事情，公司有统一的激励政策，照章执行就可以了。
激励不只是公司的事情，管理者对下属的激励起着非常重大和微妙的作用，真正的对下属激励在于管理者本身，他才是激励的源泉所在。
激励不仅仅是一些制度性或政策性的激励，它还是一个更广义的概念，激励包括工作的软环境即组织气氛、人事关系、上司与下属、下属相互间的协作等的关系，管理者的工作风格，对公司、对工作的责任与态度，人格魅力，威信，对下属的认可与赞美，与下属之间彼此的信任程度，下属的成就感与满足感-
重业务不重激励
“小王，这项工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是结果，我不管你怎么完成。做完了，还有另外的事情要做。你来这里就是要工作，不能讲什么条件”.
“光知道催命地完成工作，许多条件都不具备，时间又这么紧，这么累也不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿意这么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了”.
一些管理者在实际工作中，往往只注重员工的业务成绩，诸如是否完成了工作，是否达到了工作标准，部门的工作业绩如何，所定的指标是否完成。但是，对员工的工作态度、内心想法、有无积极性、是否发自内心认同等等都不太关注，更不要说如何去激励下属了。
不能只重业务而忽略了下属的正当要求，下属也同样是有各种需求和要求的，别忘了要适时地激励下属--包括对过程和结果，激励在管理过程中充当着重要的角色，能够促使下属高效率地完成任务。
把激励和奖励划等号
激励，不就是奖励吗！发发奖金；送个红包；买件礼品；因此，激励不等于奖励，奖励侧重于事后，激励主要是事前，奖励是激励的一个方面，但不是全部。
误认为激励就是钱的问题
对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的。
有的部门责任者把钱当成了万能钥匙，以为可以用它来打开所有的锁，结果是有的打得开、有的打不开。
只相信金钱的巨大力量，而没有考虑你的财力资源是有限的，为什么不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生激励的方法呢？
我的激励没有问题
有的中层管理者自认为形成了一套管理方法：
我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题。
我的部门业绩挺好，用不着激励。
我在部门威信高，他们都服我。
我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。
我的下属，给点小恩小惠就行。
谁不好好干我就开了他。
我有权谁敢不听。
殊不知这常常是管理者的一厢情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？
一项调查表明：
下属认为80%的麻烦来自于上司
80%的下属认为上司是笨蛋
总结，激励有两方面的因素，一方面，人本身天生就有惰性；另一方面，管理者在平常的工作过程中，有意无意地打击了员工的工作热情。因此，激励对于管理者来说也是必不可少的一门学问。