在企业的营销过程中，“人”这个要素包括两个角色：一个是员工，一个是客户。员工和客户共同完成整个服务的生产和交易，彼此的互动影响着最终服务的结果。因此，员工和客户的地位都是很重要的。员工需要管理，同样，客户也需要管理，以提高客户履行自己参与服务工作的责任感和能力，实现其与员工共同创造服务价值的任务。因此，我们应该把客户作为人力资源的一部分来进行管理，像管理员工一样管理客户。
客户在服务过程中扮演的角色
服务工作的生产和消费过程是同时进行的，客户要一定程度地参与到服务的传递中去。因此，客户在服务消费过程中并不是被动接受者，而是像生产产品的原材料一样投入到整个过程中，最终转化为符合一定满意度的服务产品。客户在服务传递过程中实际扮演了多种角色。
1.领导的替代者。当员工很少得到上司的工作指导时，员工可能会将客户作为“领导的替代者”,把客户当做工作指导和良好感觉的源泉。
2.组织顾问。客户可以被授予一种发表权以评价组织的运行状况，如员工的招聘和培训以及市场营销调研。
3.服务质量和满意的贡献者。客户或许不关心由于他们的参与提高了企业的生产力，但是，他们可能非常关心自己的需要是否得到满足。有效的客户参与会提高满足客户需要的可能性，而且，客户实际上也得到了他们寻找的利益。
4.竞争者。客户在某些情况下可以部分或全部地为自己提供服务，而不再需要供应商。这样，客户就成为提供该服务的公司的竞争者。
5.服务促销员。服务是一种体验，当自己没有体验过时，客户更愿意相信那些已经体验过的客户所说的内容，而不是企业的广告宣传。客户通过口碑宣传、推荐为服务企业带来新的客户，这在某种程度上使得客户成为企业的服务促销员。
由此可以看出，客户实际上是一种十分重要的人力资源，客户在服务生产传递过程中投入了一定的体力、智力、时间、信息或其他资源，与服务员工共同完成整个服务过程。所以，客户应该被看作是服务系统的一部分，是服务企业人力资源的一部分。
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对企业内外相关人力资源进行有效运用，满足企业当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理的核心业务主要是工作分析、招聘、培训、绩效评估、激励等等。那么，如何将客户作为人力资源来管理呢？
1.工作分析。工作分析详细说明了完成各项工作所需的技能、责任和知识。服务企业也应进行客户工作分析，根据服务的特征明确企业到底需要客户在服务中做些什么，怎么做，为什么做，在什么时间、什么地点做。客户的工作可以分为三个阶段：
（1）购前准确阶段。这一阶段客户的工作主要是为即将开始的服务过程做一些必要准备，包括物质准备和身心准备。如去游泳馆自备游泳用品；去医院做血脂、肝功检查需要空腹等等。
（2）消费阶段。这一阶段是客户与服务提供人员以及相关设备相互作用的过程。客户在这一阶段的工作是投入必要的体力、信息、时间完成服务企业设定的角色要求。如在医院看病，客户要自己完成挂号、交款、取药等工作，而且在和医生交流时需要详细地说明自己的不适。
（3）购后阶段。这主要指在服务之后，客户还需要继续做一些相应的工作以保证服务过程有持久效力。例如，病人必须继续服药；烫发后需要注意日常保养打理。
服务企业需要对这些阶段进行认真考虑，明确界定出期望客户的行为是什么，以制定出符合企业现实要求和未来发展的工作分析。这样不仅可以为客户参与的各类行为进行指导，明确客户的角色，同时也能在工作分析的过程中，从客户的角度来感受客户参与，从而更好地改进服务流程，提高客户满意。
2. 招聘。招聘是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。在对客户的管理中，招聘可以理解为企业根据客户工作分析，向客户说明服务特点、客户工作要求和奖酬等，努力吸引符合客户角色要求的客户，达到企业与客户的 “匹配”.这里同样有一个双向选择的问题，一方面企业要认真进行市场细分，选择正确的细分市场；另一方面客户通过服务企业的广告、人员推销或其他一些信息资料了解客户角色要求，从而自己决定是否与服务企业建立交易关系。需要强调的是，员工招聘中，当员工发现实际工作情况与当时招聘时企业所做的承诺有差距时，员工就会不满，从而造成员工流失。类似地，当客户接受服务后，感觉服务企业夸大了所能得到的服务结果，就会造成客户不满，导致客户流失。因此，服务企业在吸引合适客户时，要使用清晰、准确、真实的承诺，以免客户做出过高的预期。
3.培训。对员工的培训包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要手段。同样，培训也是提高客户合作能力的关键。虽然企业通过招聘已经与客户进行了第一次的匹配，但是这种匹配还有很大的模糊性，如客户可能像应聘员工一样提供一些虚假信息来证明自己具有相应的要求；或者客户自以为是地认为自己符合要求。另外，企业很少有勇气拒绝不匹配的客户，他们往往是尽力争取足够多的客户，这时培训客户，提高客户能力，实现企业与客户的第二次匹配将是更为实际的做法。
4. 绩效评估。员工绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。同样的，评估客户绩效，需要动态跟踪客户在扮演特定角色时的表现，检验客户是否按企业的期望的那样参与服务过程。当发现客户的行为与企业期望有差距时，也就是客户绩效较低时，要采取相应的纠正措施。首先分析低绩效的原因，是不是对客户参与能力过于乐观，工作分析时对客户角色定位不准确，客户培训不到位，服务系统存在问题，员工互动能力欠缺，对客户参与的激励不够等等。然后，根据原因进行相应的调整，必要时也可以像开除绩效差的员工一样，“解雇”绩效差的客户。因为会存在一些客户，他们的行为已经超出企业容忍的范围，不仅影响一线员工的情绪，进而影响工作效率。还会影响其他客户的满意度，造成不好的企业形象，因此对这些客户企业要勇于淘汰。
5.激励。客户同样需要激励，以使客户更好地完成合作生产的任务。对客户进行激励的方式有以下几种：
（1）参与行为本身带来的激励。有些参与行为本身具有乐趣和刺激，有些参与行为会引起其他客户的关注与赞赏，这些都将会使客户从中获得满足感，获得认同，自我实现，这些来源于客户内心的激励将具有持久性。所以，企业要精心设计客户参与的内容，使客户有兴趣主动地去完成自己的任务。
（2）货币激励。当客户很好地完成自己的角色时，企业需要对此进行回报，比如减少收费、赠送小礼物、提供打折券、附赠免费服务项目等。
（3）非货币激励。有些客户可能需要的回报是节约时间、节省身心上的付出、对服务过程的更多控制和更多的信息掌握、更多的选择权利等等。
不同的客户对不同激励敏感度不同，因此企业要有选择地提供，争取发挥最大的激励作用。同时，要注意必须让客户清楚地知道他们要得到某种奖励需要完成的业绩。
在未来的发展中，客户将是最具有竞争力的劳动力，企业应该提早规划，把客户纳入人力资源管理当中，充分开发和利用客户的能力，极大地发挥客户参与的积极作用，使客户和服务企业共同创造更大的服务价值。