我们都知道如今市场竞争力非常的大，而且每个经销商也都非常想做大做强，成为市场竞争中的大赢家，是所有经销商的目标和愿景，但怎样才能够成为大赢家？我们看到太多的经销商多年后仍然是夫妻二人打天下、守门面；太多的经销商做到年销售上千万了仍然是光杆司令，然后就止步不前，每年勉强维持固有的销售，再也很难出现增长；甚至我们也见到太多的曾经辉煌一时的经销商像流星一样在自己的区域里一闪而过，被许多后来者纷纷超越。
商海沉浮录给了我们太多的启示和思考，那些成功的经销商是如何走向成功之路的？就是因为他们有自己的竞争优势。
什么是竞争优势
竞争优势是一种特质。竞争力大或强的才有优势，那么这种优势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力。之所以称之为独特或特质就是不同于别的竞争者的东西，如企业的创新能力比别的强，那么它的新产品开发就快就准；又如某零售店有独特的魅力，能更多地吸引顾客，那么它就更容易开拓市场或扩大销售等等。
经销商需要具备的竞争优势
一：低成本优势
首先，低成本并不是指单纯的低价和廉价，而是尽量节省不必要的成本。比如更科学的企业管理，人员管理，开源节流等等。
举例来说，沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要的原因就是成功地实施了成本领先战略。低价策略是沃尔玛坚持的经营方针，为了贯彻这一方针，沃尔玛从供应链源头采购的环节就开始优化管理。在采购环节全面压价，减少了很多不必要的开支，从供应商那里为顾客争取到了利润，也通过低价争取到了自己的市场份额。沃尔玛成功的优化了供应链、产业链，从上游供应商寻找利润，高效物流，构建自己的产业链使其在全球立于不败之地！
建议经销商老板们花点时间，把库存成本、管理成本、资金成本、员工成本、业绩损失等这几类成本一一核算下来，再分摊在每位员工头上，看看究竟是那些员工在帮你赚钱，那些员工在帮你亏钱，通过调整人事结构或强化管理来堵住这些每天都在外流的钱。对隐形成本进行控制能够有效的使经销商的经营管理按照原计划进行，同时能够降低成本，提升利润。
二：差异化优势
实现差异化，意味着经销商在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。可以实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、服务等等。经销商选择进入的细分市场必须是具有吸引力的细分市场（根据销售额、单品毛利和增长率来确定是否具有吸引力）。我们需要明白，在战略中一个最重要的是对“什么领域我不该进入”的界定。比如说，某个产品市场已经饱和，产品大量同质化，这种时候就应该避开该市场。而服务就更好理解了，想想海底捞吧。
三：集中优势
好钢使在刃上，经销商手里的资源不是无限的，因此分开发展容易被各个击破，集中优势才能获取胜利。
举例来说，格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势。如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。
经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。对利润高的产品集中精力做好运营，而对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化，利益的最大化。除了产品，地域也是如此，应该把最优势的资源集中到利润最高的区域，而其他区域只需要一般维持就行。眉毛胡子一把抓的结果就是失去市场。专一化，聚焦影响，成为某一领域的专家，而不是全面的一般化。