2016年末的涨价潮风波未定，2017年初变出现达利、加多宝等企业涨价的通知函。大品牌、经销商、大卖场……可以说是一条绳上的蚂蚱。物价肆意疯涨，大卖场杂七杂八的费用与日俱增，企业也终于扛不住压力进行提价。有些大的品牌厂家没有积极的调整营销方案，仍旧按部就班的按照年初制定的目标来进行。强压经销商，造成经销商库存爆满，销售缓慢，产品新鲜度下降，恶性循环，也最终放下决心“砍掉”大品牌。
经销商为什么痛恨大品牌？
过去，大品牌能为经销商带来巨额的商业利润和“脸面”（大品牌成为带货产品，让一些小品牌与之进行搭配销售）。
那个时代，所有中国企业，无论厂家还是商家，都是增长依赖型企业。只要销量增长，利润就能增长。企业的所有问题，都会被销量增长所掩盖。
而只代理大品牌的经销商每年也可以达到光鲜的千万元的销售额，但是其利润却只有几十万，还不包含固定资产的折旧、银行融资成本等，沦为了大品牌的装卸工。而众多的大品牌的代理经销商销售额提高很多，却时不时亏损。
怎么抢救销量？大致有三个办法：一是推新品，但这样做的极少，因为推新品“远水不救近渴”，而且营销系统也没有精力推新品；二是加大力度压货，比如促销力度加大，这是多数企业都做过的事；三是有些基层营销人员为了救销量，开新户、对部分窜货变相鼓励。
尤其是在近几年，在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下，在更困难地培育全新增长模式，和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间，包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。
厂商信奉一个道理：销量是挤出来的。压货、促销，总能挤出销量。
而大多数营销管理人员也支持这一选择，他们更喜欢用“短、平、快”的打法，快速压出渠道的极限来，而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点，而此举造成了经销商压货的血案。
“费用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾，直到崩盘。可是企业完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。
大品牌越接越多，销售量越来越大，但随之而来的资金及成本同样也越来越大，利润空间却越来越小。因此，低成本高利润的小品牌既是赢利的需要，也是其运营模式转变的需要，渐渐的，经销商们砍掉了大品牌，摘掉了搬运工的称号。
另外，很多大的企业弊病就是企业大了，管理的层级多了，谁也不愿意给领导那里说领导不爱听的话，很多基层员工人人心知肚明，但没有一人向领导反映实际问题。原因是领导被自己多年来的成功冲昏了头脑，自视企业有多牛多牛，一意孤行，不能听进“忠言”，造成企业走了很多弯路。
部分企业不努力创新，靠低价压货的短视行为伤害了经销商，同事也毁灭了自己。为了向销量要利润，给大型网上连锁供货商的价格远低于实体经销商，这是导致厂商合作打败的重要原因。
积怨许久，经销商终于对大品牌说出了不！转战利润更高的成长性品牌！