经销商下游客户的数量和质量，很大程度上决定了经销商的总体销售业绩和利润。对于经销商来说，下游客户的开发是一项持续进行的工作，下游客户本身是动态变化的，他们每天都有新店开出来，所以经销商要经常保持开发性工作。那么，经销商进行新网点开发要有哪些流程和步骤呢？
新网点开发简单直接，效率往往不高
经销商老板清楚持续开发的必要性，但是实际的推进工作还是比较简单直接的，往往是要求所有的业务人员，都要承担新网点的开发工作，当然了，有的老板也会单独给考核，即是每开发一个新网点给多少考核。但有时开发效率不高，业务人员对新网点开发的兴趣不大，开发效率也低，一个月也开不了多少家，再有，新开发出来的网点死亡率也很高，往往也就进一次货，后面就没消息了。
新网点的开发效率低，不能怪业务人员，更不能怪网点本身，主要原因是老板在新网点开发这个问题上的操作思路过于简单，缺乏整体的规划性和推进系统，也缺乏相关的量化标准和动作流程，也没有什么开发策略。
明确基本流程，掌握十大步骤
在新网点开发这个问题上，有些基本的流程还是得要有的，笔者共总结出十大步骤，供大家参考。
第一、明确终端类型。
首先明确经销商所在区域有多少种终端类型，例如大卖场、连锁超市、百货公司、酒店、小超市、餐饮小店、连锁餐饮店、菜市场小店等。
第二、统计各类终端总数
经销商虽然不会做到百分之百的开发，但至少要知道在本地各类型终端的总量有多少。
第三、铺市率的目标设定
铺市率设定有两个指标：一个是在各类终端里的铺市率，例如在百货公司类终端的铺市率；二是产品在所有终端的总铺市率。铺市率的设定不可能百分之百，经销商基于自己的实际服务能力，设定一个合理值就好。
第四、网点质量目标
网店的开发不但要有数量目标，还得要有质量目标，下游客户的质量主要体现在两个方面，一是对高端产品及新产品的占比，一般来说，高端产品和新产品的占比能到20%以上，就算合格。二是合作关系的等级，是关系一般、关系较差还是关系较好，这个合作关系也就是客情，其直接涉及到订单数量、陈列位置、乃至结算效率。
第五、开发目标的基本设定
网点开发不可能百分之百全部覆盖，铺市也是选择性的铺市，那么，这就得设置对应的开发目标，也就是什么样的客户，值得去开发，一般来说，要基于这几点因素：一是所在位置与当前的正常送货路线是否重叠，若是位置过于偏远，专车跑上几十公里路，就为一个超市送三百块钱货，这样的赔本买卖不能干；二是门店信誉，这个要提前问清楚，信誉糟糕的店老板不能打交道，不然没法确保利润，甚至货款回收都成问题；三是要看门店的主要客户群体类别与消费档次与公司主推产品之间是否存在匹配性，比如指望老工厂家属区的超市来主推进口高端红酒就走偏了。
第六、地图化标注
经销商可设置一个巨大的本地地图，将各类网点情况进行地理位置标注，一般包括三类网点：当前已经在运营的网点、计划开发的网点、知道但是不打算开发的网点（虽然不开发，但至少得要标出来）。
第七、全员开发还是专员开发
新网点到底是全员开发还是专员开发？传统的做法是全员开发，每个业务人员都要承担新网点的开发工作，其实没必要，因为考虑到实际情况，新网点的开发对业务人员的专业技术、沟通水平、心理素质、乃至外形外貌都有更高的要求，不是所有的业务人员都具备开发新网点的能力，让能力不具备的业务人员出去开发新网点，不但效率低，而且还会影响公司形象，所以可考虑在业务团队中，选择一两位综合能力较强的业务人员，作为开发专员，当然也不是只做开发工作，还是要以正常业务工作为主，让他们每月抽出几天的时间进行新网点开发。
第八、前期开发铺垫工作
新网点开发，最忌讳直接冲进去开门见山，首先业务人员要有个基本前期扫街调研工作，收集基本的门店信息，诸如营业状态、老板是谁（拍照）、主推产品、沟通特点、门店的淡旺季时间等，提供给开发专员作为参考，也是提升了开发专员进店的沟通效率。
第九、先建立关系还是先拿订单
传统的开发模式，就是希望在第一次就拿到订单，这样经销商老板才认为是开发成功，这个要求看起来短平快，但实际效果差，毕竟第一次接触，还没有建立起认可度和信任，拿到订单难度大，即便是拿到的也是小订单，且大大加重了开发专员的压力。所以前一两次上门，主要应以建立关系为主，不要急于拿订单，差不多到第三第四次了，再转移到订单上面来。
第十、防止死亡订单
有些门店只是在开始第一次下了订单，后来就没消息了，这种订单也就是死亡订单，主要是因为业务人员贪多求大，第一次订单没有把握好，过于看重销量，导致第一笔订单结束后就没有下一单了。在第一笔订单的设置方面，务必要控制总量，原则上偏小不偏大，且货品结构要与该店的销售特性能结合起来，必要的话，还可采取（第三方）回购措施，确保门店对第一笔订单的信心。