调整产品结构，更多是提升高毛利商品的比例，尤其是新产品和高端产品，实现整体盈利水平的提升。通俗点来说，就是在吃饱的基础上，还得要吃好，不能光卖那些不赚钱的老产品，要把更多的精力放在能赚高毛利的产品销售上。
理想是美好的，现实是骨感的。虽然都知道产品结构优化的必要性，以及各种好处，但是，这个结构调整实施起来太难了。业务人员总是强调各种困难，市场环境不好，经济形势下行，三公消费限制，新产品不好卖，高端产品不动销，公司投入不足，消费者购买力有限，终端不配合等等。为此，老板也花费了不少心思，各种挑战目标的誓师大会，打鸡血，打造狼性团队，重度激励等等。不过，该打的鸡血也打了，甚至连完不成目标拖出去拿炮轰的负激励也都有了，可实际作用还是不大，高端产品和新产品的实际动销率仍然很忧心，产品结构的调整，年年都在说，可实际的调整效果并没有发生根本上的变化。
中国市场空间广阔，消费者群体数量巨大，有钱人越来越多，敢花钱的人更多，什么样的产品，什么样的价格，都是有机会的。产品结构不是不能改变，诸多的困难也是能解决的。当前问题主要是产品结构的调整过程过于简单，老板希望通过一些简单动作，或是一些激励驱动，就能实现产品结构调整，未免太理想化了。
产品结构调整，应该是一个系统工程，涉及到内外部多个环节点，且相关整改措施还要有一定的次序排列，循序渐进的来推进产品结构调整，简述如下：
当前推进难的主要原因类别
1、内部的原因。也就是员工的原因，员工要么不会卖，要么不想卖。
2、外部的原因。客户不配合，也就是客户关系不到位，对方不给面子，甚至连尝试的机会都不给。
基本推进原则
1、员工能换，客户不能换。
2、改变员工的成本，往往高过新招员工再培养的成本。
3、超出员工能力范畴的事情，就不是激励或是负激励所能解决的了，而是要公司出面来解决。
4、员工的意愿，进取精神，乃至对困难的克服能力都是有限的，当客户不愿意卖高端产品时，绝大多数业务人员不会迎难而上的，谁也不想开个烂车，除非是老板先把这个车修好，员工才愿意开。
先从外部的客户开始
客户不愿意卖高端产品，往往是公司与客户的关系不到位，问题一般出在以下几个方面：
1、公司对客户的了解不够（档案不健全），联系不紧密（没有客服专员）。
2、存在历史遗留问题，没处理干净，客户心里有怨气。
3、业务人员的服务态度不好，导致客户对公司整体的否定。
4、公司对客户缺乏系统的客情管理措施，人际关系较为冷淡。
5、业务人员利用公司与客户之间联系不紧密的机会，自己干私活卖私货。
业务人员的技术培训
1、员工的问题就两点，不想干和不会干。
2、先通过技术培训，解决不会干的技术问题，老板不能主观上认为人人都会干，或是试图通过简单的传帮带就能解决技术问题。
3、当然，抗拒学习，强调学习无用论的，或是学了也不用的，基本上就可划归到不想干的范畴了。
业务人员的情绪管理
所谓情绪管理，也就是员工愿不愿意好好干的问题。当然了，员工刚进公司的时候，也是想好好干的，可是往往因为老板在人事管理方面的能力欠缺，导致员工心生怨气，解决方向主要有以下几点：
1、明确员工的入职取向，也就是员工为什么来上班，不一定都是为了钱。
2、当地的薪资行情公布，避免员工自己比来比去，总觉得自己工资收入少
3、老板对员工的主动信誉修补。
4、避免无意中得罪员工。
5、与员工明确未来发展方向，员工打工，总得要有个奔头。
轮岗
1、业务人员的轮岗，调换各自负责的客户，也可以是作为内部换血。
2、换岗过程顺利与否，直接可看出业务人员的实际工作能力和遗留问题。
3、两三次换岗之后，相关工作的标准化需求即可清晰的浮现出来。
4、不断的换岗，也是在一定上削弱员工个人与客户之间的关系，而突出公司与客户之间的关系建立。
5、换岗，对于员工个人而言，是在一定程度上打消员工的自我膨胀感，换了你，业务照样做。
新员工与换血
1、在轮岗的同时，就要开始新员工的招聘工作了。
2、高端产品也好，新产品也好，更多要把希望寄托在新员工身上。
3、换岗之后，能维持较好工作状态的员工可继续留用，若是抗拒换岗，或是换岗过程中出现问题较多，或是在换岗后出现业绩下滑严重的，就得要考虑解聘了。
产品结构调整的专属措施
1、在外部客户整改和内部换血的基础上，再来考虑产品结构的调整措施。
2、考虑高端产品的专员制。
3、高端产品的独立考核，或是老产品的联动考核机制。