年关将至，各大厂家要求经销商打款，钱又不够了。怎么办？那可能是你没管理好现金流……
第一步，先学会算周转利润
经销商利润=？
进价减去出价？那只是个差价罢了。
经销商卖“康师傅”面一箱赚5毛钱，卖“康师娘”面让你一箱赚3元钱，哪个产品毛利高？
大多数人会说——3块大于5毛，“康师娘”赚钱多，还是“师娘”对我好……
其实“师娘”在骗你。
卖“康师傅”面一箱赚5毛钱，但是很好卖，三天就卖完了，完全有可能。
一个月周转几圈？
30天/3天 = 一个月周转10圈
——卖康师傅面一个月赚多少钱？
5毛钱*月周转十圈 = 月周转毛利是5元
我拿40块钱进一箱康师傅面，一个月周转10圈，卖康师傅面的“月周转毛利”是5元/箱！
卖康师娘面，一箱赚3元钱，但是不好卖，三个月才卖完。
一个月周转几圈？三分之一圈
——卖康师娘面一个月赚多少钱？
3元钱，乘以，每月周转三分之一次 = 月周转毛利是1元
我拿40块钱进一箱康师娘面，三个月卖完赚3块钱，卖康师娘面的“月周转毛利”是1元/箱！
现在你看看谁的毛利高。
“其实，师娘在骗你”。
第二步，学会算净利润
学会算净利润率，你才知道自己真正能赚多少钱，敢不敢借款，借款的利息上限是多少
1.产品差价=进价-出价：
比如：
进价40元/箱、出价46元/箱、产品差价=46-40=6元/箱。
这个数字好诱人，一箱赚6元！高利润啊！
别急，往下看——
2.单位贡献毛利= 产品差价-（提成+损耗）
越是二三四线小品牌，产品进出单箱差价越大，貌似利润高。但是售后成本也高——终端要赊销才肯进货的成本、破损即期卖不动退货的成本、不得不促销的成本、还有人员提成也高……
比如：依据上例数据
差价6元/箱-员工提成和损耗2元/箱=4元/箱
4元/箱，看起来也不错嘛！
别急，往下看——
3. 实际月周转毛利=单位贡献毛利*月周转次数
比如：依据上例数据
这个货卖的不快，2个月才卖完、也就是说2个月周转一次。
那惨了，打对折。
实际月周转毛利=单位贡献毛利*月周转次数=4元/箱，乘以，1/2 = 2元/箱。
2元/箱？这利润好像不太高啊？？
别急，往下看——
4.实际毛利率=实际月周转毛利/进货成本-月利息
比如：依据上例数据
2元/箱，除以，40元/箱 = 5% 。
假设该经销商银行贷款利息为月息1分。
实际毛利率=实际月周转毛利/进货成本-月利息=5%-1%=4%。
4%？哎，这利润实在不高啊。
不对，这才是毛利，你还没算净利润。
别急，往下看——
5.计算“经营固定成本率”
打开门做生意，就算一箱货都不卖，有些费用你也是必须要支出的：
房租要交，搞不好还是一次交一年房租，就算你中途倒闭，也拿不回来。
还有，水电物业费+人员底薪+人员保险三金+车辆年审+公司年审和各种固定税费+各种硬件的固定分摊……一样都省不了。
如上合计，就是“经营固定成本”。
经销商对明年能买多少货，心里大概是有数的，比如1000万。
经营固定成本，合计，比如50万。
那么，这个经销商的“经营固定成本率”=经营固定成本/营业额=50/1000=5%。
这下麻烦了，刚才算的这个产品实际毛利率多少？4%。
这个经销商的“经营固定成本率”多少？5%。
税前净利率= 产品实际毛利率-经营固定成本率=4%-5% = —1%
负数啊！这还是税前啊！
你卖这个产品越多，就赔得越多！
请自行回忆你刚才的观点：还是康师娘利润高！一箱赚6元！高利润啊！
自己掌嘴！
第三步：分清现实和幻觉
有的年轻女孩，一个月赚6000元，还非要背个两万块的包包，结果她就月月破产（假设没有金主）。
还有人，一个月赚6000元，年底，还攒了两万块存款。
钱这东西，没有多与不多，只有够与不够。
多少大经销商，手里好几千万流动资金，玩着玩着，没钱了。
多少小经销商，手里就两百万资金，小日子小过，人家老有钱用。
为啥？
经销商的流动资金去哪里了，主要是六项：
1.存货：库房里压了一部分（包括在途货款）
2.账款：外面客户欠的应收账款占用一部分
3.垫资：给厂家垫资促销费，还没报销下来，又占用一部分
4.必须的流动储备金：支付每月水电费、物业费、人员工资、车辆费用、进货……
5.厂家给他赊销支持一部分（这个可以忽略，现在绝大部分厂家是先款后货）
6.额外支出：经销商赚了点钱，德不配位，开始嘚瑟作死。有琢磨开发个小房地产项目发大财的、有倒腾红木家具的、有玩比特币的、有开桑拿的、有炒股的……想赚快钱赚大钱，结果辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前。
听起来有些荒诞，很多经销商轰然倒闭，不是因为生意太差，反而是因为生意太好。
生意差的时候，大不了少赚点钱，大不了亏点钱，老子吃少点穿差点，日子照样过。
生意高速发展的时候，经销商容易出现幻觉：
幻觉一：进价减去出价，差价很大，很赚钱吗，我已经发达了！（真相如上、其实不赚钱）
幻觉二：这个康师娘利润高、一箱赚6块、进1000箱送100箱，进10000箱送2000箱，我要进10000箱，利润老高了！（真相是进了货压在库房里卖不出去、根本不周转）
幻觉三：每天都这么赚钱，利润这么高，怕个鸟，进货、接新品牌、做更大区域、赊账销售冲业绩……我要做当地老大！（真相是盲目扩大，资金链一定会断裂）
幻觉四：生意要做大，不能只拿自己的钱，要融资做生意才有魄力，听说有个互联网金融……（真相是，完了完了）
幻觉五：老子都这么有钱了，绝壁不是一般人儿，那就得多元化发展，看看更有前途的行业……（真相是：你可以保持沉默，如果你开口，每一句话都成为遗言）。
泡泡会破掉，幻觉也会清醒，有一天他会发现：
1.现金流最重要，现金流周转一次，就产生一次“周转利润”，没有现金流，利润就是个幻觉
2.没有一个经销商是因为利润低完蛋的，突然完蛋的经销商都是资金链断裂，他们没有输给市场，而是输给了钱。
3.你需要支付房租、水电、货款、人员工资……会计计算出来的利润，是不能用来支付这些账单的。账面利润只能让你放松警惕，心中充满遐想，眼前出现幻觉，等你醒过来的时候发现已经被绑在砧板上，裤子都脱了。这个时候，只有现金能拯救你。
4.每多1块钱存货/账款/垫资/额外支出，你就会少1块钱现金。
第四步：管理现金流的具体方法
最后，我教大家个简单的保命方法：
我是个经销商，有一百万流动资金。我告诉库管和财务，设立三个报警
1.库存报警：库房的货超过35万，给老板报警！
2.账款报警：外面欠的货款超过30万，给老板报警！
3.垫付报警：给厂家垫付的费用超过10万，给老板报警！
这样，我手里还有100-35-30-10=25万流动资金，作为“必须的流动储备金”，支付每月水电费物业费、人员工资、车辆费用、货款……日常开支。
“库存报警”超过上限：我就去看看库房里各个产品的库存天数，把那些周转慢，净利率低的产品，折价，甩掉。腾出资金来进能周转产生利润的货。
“外欠款报警”超过上限了：我就给员工“回款奖励”，让他们去找客户要钱。对问题客户我就会控制发货额，赶紧上门追收货款。对回款信誉差，我搞不定的客户，宁可放弃。
“垫付报警”超过上限了，我就会控制新的垫付金额速度，集齐报销手续加速报销。