随着人口红利消失，人力成本攀升，经销商的生意越来越难做。即使“销量”有增长，但利润却大不如前。加之以阿里、京东为代表的互联网巨头的线上电商、线下“新零售”的双重夹击，经销商再也坐不住了。面对十面埋伏，经销商不得不被迫思考，如何平内攘外，提升自身的作战能力，提高自己的生意份额。
在经销商的生意经中，生意好坏有两大关键源头：一个是业务员，一个是门店。
规模小的时候，三五员工，百十网点，老板还可以亲力亲为，但规模一旦变大，员工多了，网点多了，老板便顾暇不及；另外，老板下市场少了，市场究竟做得怎么样，网点多少，动销多少，统统不清楚。正是基于这样的现状，不少经销商希望通过上一套系统工具把人和网点牢牢看起来。
经销商能把业务员能看住吗？
一、业务员看不住，管不住
显然，经销商期望通过上一套系统就能把人员“看住”，最后可能会事与愿违。为什么这么说，先看内部业务员是怎么想的：
经销商把系统看成监控工具，依靠定位、拍照等功能把人看起来，但这样的操作让会员工感觉像住进了监狱，整天被盯着，员工要么不是系统坏掉，要么不是手机没电，整天琢磨造假，经营变成了抓贼，老板成了警长。
如果走到下面问问业务员，想不想上系统？90%以上的业务员肯定会摇头。只要员工不想用，你能管得住吗？俗话说，上有政策，下有对策。业务员一定会把时间花在如何“蒙混过关”上，而不是如何把系统变成自己提升销量的武器。
再看外部环境变化：曾几何时，外卖骑手已经成为了我们现代生活的一部分。据数据显示，当前全国外卖骑手高达700万，骑手们工资七八千，他们以蓝领的身份已经完全可以媲美初入职场的白领。最重要的是，电商巨头们宁可不赚钱也要维持着这样一种“最后一公里生活圈”的生意。
△美团2018成绩单：主体业务盈利但全年亏损1155亿元相比传统快消品的业务员，每天7点要到单位，7:30开完早会后搬货装车，一个一个门店的沟通，少则几件几盒，开单卸货整理货架排面，一直忙到傍晚6-7点才能回到单位，到单位后，还要盘库交帐。骑手不仅收入高，而且工作难度小，工作时间自由、工作时间短。越来越多的传统快消人员选择去做骑手。
所以说，当经销商想通过系统把“偷懒”的业务员看起来，可能最终什么也没看住，甚至最终成了导火索，业务员说不干就不干了！
二、从监管，到激励
怎么办？回到原点思考，经销商上系统的初衷是为了提高生意，而不是真想看住员工。因此，经销商想得更多的应该是：如何提高员工的积极性，工作动力继而获得更多生意。回归到这个逻辑里，上系统只是工具，经销商应该把更多精力放在如何提高员工积极性上。
第一，员工不想要被“看住”，而是想要被“关注”。大一点的商贸公司，一线员工有几十上百号人，经销商在日常是不可能做到“雨露均沾”，员工可能一个月看不到老板几次面。见到老板经过，怕是干活也会多卖一分气力。
上系统后，经销商老板不说每天要看系统，至少一周看两三次。对做得好的员工要进行批注，公开表扬。当事人看到，在后期的工作中，也一定会更有激情和动力。同时，这也能增强团队的归属感。
第二，让一线员工处在“公平”的业务考核中。业绩一荣，遮百丑！有些经销商是唯“销量论”，评判员工好坏只有每天、每月的销售业绩。坦率地说，看业绩指标本身没有错，但只看业绩指标，就容易出问题。一个区域销量的高低，取决于多种因素的叠加。除了员工的个人努力，还有诸多外部因素，甚至还有运气。要想把快消品分销生意做好，网点、陈列、拜访也是关键，所以经销商去评判员工的好坏，不能仅仅只看销售额，更要看拜访过程的基础动作。
我们从另外一个维度来理解“公平”，比如说窜货，窜货的根源一定是来自上游的品牌商。品牌商往往是根据进货量和贡献大小给经销商更低的价格和更大的折扣，所以在中国的经销商体系里，“窜的越多，话语权越大，政策越好”，如此反复，便会出现恶性循环。问题出现在哪里？因为品牌商的销售总监背负的是销量KPI，也是唯“销量论”，这对认真做拜访、认真做陈列的经销商来说是不公平的。
同样道理，经销商为员工创造公平的环境就不能只看销量，看结果指标的同时也看关注过程指标。
第三，“激励”一线员工的正确姿势。很多经销商上系统，既不考虑激励机制，也不考虑执行标准（定位、照片、拜访）。今天上系统，明天就要成效。员工早上不用系统上报要扣钱，晚上不用系统上报也扣钱。市场上很多“知名”的销售管理软件，普遍存在系统漏洞和缺少管理逻辑，员工们通过篡改定位、篡改时间、替换照片，对付老板。经销商花钱上系统，结果获得一堆假数据。
经销商能不能改一改？员工使用系统上报就给奖励，这样一来，员工肯定会说，这个系统挺好。员工迈出了接纳系统的第一步，那提高生意、提升效率的故事就开始了。当系统保障下的机制设定好，执行力自然会被释放出来。
所以说，激励的来源一定不是从存量中拿出来的，而是从增量中做出来的。上系统是保证员工能将产品的销售策略标准、真实的执行下去，执行完后，市场销量提升，增量便出来了。激励更是自然而然的事。
另外，不少经销商喜欢罚款，但事实上罚款的意义并不太大。罚得多，奖得少，是激励政策制定者有问题；如果奖得多，罚得少，就没有罚的必要。因为在中国的人情社会里，只要10个人里有8个奖，另外两个人其实就是罚。这两个员工要么从良，要么就走人。因此，上系统后，要用奖的逻辑而不是罚的逻辑。
三、上系统，是为提升业绩
综上所述，经销商即使不上系统，对员工的管理，也理应如此。系统不是监管工具，而是赋能工具，通过工具完善对员工的关注、公平、激励，让员工管理这件事变得更加顺畅和高效。简单理解是，经销商要将正确的管理思维与系统相结合。管理思维是核心，系统是辅助，评判一个系统的好坏，是看是否能将思维落地，是否能保证数据真实。
事实上，上系统最痛苦的应该是经销商。因为有了系统，经销商或者管理者不能再拍脑袋干活，不能把业绩不佳的责任推到业务员身上，经销商要思考和规划完整且清晰的销售战术和激励方法。
某次给企业的经销商进行系统上线动员，结束时我问，“听明白了吗？”。经销商说，“明白了，不是给员工上系统，而是给我自己买个紧箍咒”，这样的理解很到位。经销商只有想清楚这件事，就可以上系统。如果还停留在，可以随心所欲的支配员工、无时不刻的远程控制员工，劝你还是别劳民伤财。
上系统，实际上是逼着经销商主动思考，梳理自身商贸公司的发展阶段。当然，想到这一步还不够，还要形成完整的策略达成计划。然后再是通过系统来制定相应激励的标准，保障策略的落地，目标的达成，而员工要做的只是按照系统标准执行，多拿激励就可以。
系统真的不是一套用来考核、用来看住员工的工具，它是赋能工具。赋能经销商，通过数字系统做好市场，提高生意；赋能员工，在一个能够被老板关注到的、公平的环境下，通过按标准执行做出增量获得激励！