2017年定为转折、转变年，2018年闯关和攻坚，2019年决战，2020年决胜，2021年希望达到胜利的彼岸，完成雪花啤酒市值翻番的目标。——侯孝海
“渠道‘二次改造’一张蓝图绘到底，就是第一用三年时间完成，第二全覆盖，第三统一过关，再也不允许半途而废”。7月31日，华润雪花啤酒内部公众号刊发了华润雪花啤酒总经理侯孝海在6月19日全国“渠道二次改造”启动和培训会议上的讲话内容。
提出“最后一战”以来，雪花啤酒的一举一动备受啤酒界重视。既然提出“二次改造”，那么第一次改造什么时候已经发生了？这一次又要如何改造？又将如何改变行业格局呢？
为什么是“第二次”，第一次改造是什么时候？
上来就是“第二次”改造，那么雪花啤酒第一次渠道改造什么时候已经发生了呢？
被侯孝海视为“第一次”渠道改造的，是雪花啤酒2002年从东北开始逐步试点向全国发展。据了解，雪花啤酒2002年起在啤酒业传统的“厂商——批发商——二级批发商——终端”经销模式之外，开始了以服务终端为核心的深度分销模式、协作专营、直销等互配合的营销改造，并把最有效的管理模式放到最需要的市场，使之始终处于整个行业比较领先的地位。
虽然第一次改造成功将雪花啤酒推向了国产啤酒老大的地位，但侯孝海认为，“十几年发展经验证明，我们做得好的地方，也是因为渠道做得好，我们做的不好的地方也是因为渠道混乱”。
侯孝海进一步指出，目前渠道已经无法满足雪花啤酒高质量增长、发展中高档、参与国际化竞争、抢夺竞品优势市场份额的需要，不能支撑新时代雪花啤酒发展的目标和路径，因此迫切需要“二次改造”。
“通过渠道‘二次改造’，形成快消品里面能力最强的渠道队伍，能力最强、竞争力最强的分销渠道模式，效率最高、竞争性最强、最有控制性的、规范性的从厂家到终端的分销服务控制管理系统，现代化、互联网化、信息化更深结合的渠道改造”，侯孝海强调，“这一次渠道改造的目标比第一次还要更远大”。
侯孝海要求渠道“二次改造”要在三年之内完成，“为什么要三年、五年行不行？五年不行，因为太慢了，第一次就是因为太慢太随便才造成这样，所以吸取教训，就按三年来做。”与此同时，渠道“二次改造”将覆盖雪花啤酒所有的市场和所有的客户都得做，“和以前不一样，以前是商量，现在没什么商量的，大家要一鼓作气、全体动员”，并将列入考核。
根据侯孝海的发言内容，雪花啤酒已经打响了渠道“二次改造”的决胜之战，而且此次变革只有一个目的地：变成快消品里面最好的、最优的、最强的渠道之一，将打破现有的啤酒行业格局。
渠道“二次改造”中被提及的CDDS是什么？
“CDDS整体的管理思想和方法论是渠道‘二次改造’的理论法宝，一定要完整地吸收、搞明白，这个理论可以修复、修改、扩展、创新，但是一定要做，这是核心”，侯孝海将CDDS视为渠道“二次改造”的“中心”。
检索雪花啤酒各营销中心近一年来的工作来看，CDDS推进确实是核心工作，并在雪花啤酒渠道“二次改造”中起到关键作用，然而业界对之却知之甚少，在百度上甚至“雪花啤酒CDDS是指什么”也是检索热词，但鲜有“答案”。
云酒头条（微信号：云酒头条）获悉，雪花啤酒CDDS雏形最早诞生于2014年——侯孝海在雪花啤酒四川营销中心当年的总结会议上指出，业务增长的核心障碍点是两支队伍——经销商队伍和业务队伍，其中，经销商队伍最关键的问题是“坐商”的行为习惯。
正是基于对以往渠道改造实践的总结，CDDS模型应运而生，其包括渠道建设和管理模型，由渠道模式、分销管理模式、经销商经营模式和业务员工作模式，并在各个省区进行推行，并且省区之间CDDS模型实施交流也成为常态化工作。
实际上，雪花啤酒渠道“二次改造”都建立在对以往经验及教训总结之上，在本次会议上，侯孝海在回顾雪花啤酒第一次渠道改造时指出，“第一次改造过程经历了十年时间，取得了较好的成绩，为雪花啤酒在第一次创业发展、走向全国第一、建立全国品牌的过程中立下‘汗马功劳’，但有很多不足和教训值得我们吸取”。他同时表示，“要吸取第一次改造推动不力、认识不足、不彻底的教训”。
按照要求，雪花啤酒渠道“二次改造”要求抓住“三个牛鼻子”，一是实施市场的专营化、片区化、扁平化、专业化改造，二是经销商经营模式改造是核心，要不断规范，三是抓好经销商和业务员两支队伍的建设。
从实践来看，CDDS模型已经为雪花啤酒渠道“二次改造”起到了重要作用。以雪花啤酒河北营销中心为例，结合CDDS的管理要求重新划分两支队伍职责，改革以往的销售费用使用方式，并在两年内三次调整管控方式和费用标准，“改变管控模式、明确管理职责、统一操作方式”，激发了经销商开发和维护市场的积极性，业务员逐渐向管理型转变，两支队伍配合日益默契，“河北市场这两年销量和利润能够有较快增长，得益于此项战略举措的坚决执行”。
由此可见，雪花啤酒的CDDS模型并非“无源之水”，而是建立在了以往的经验教训基础上，渠道“二次改造”已经实际性运行长达4年之久，并且已经在第一阶段的改造中取得了不错的成绩。
“改造”的不仅仅是渠道，雪花啤酒要改变行业格局！
侯孝海将2017年定义为“雪花啤酒大转变的一年，也是转折、转型的一年”。这一定位意味着，雪花啤酒的转变是全方位的，并不仅仅限于渠道“二次改造”，开启的是打赢未来的全方位战略转型。
2017年，雪花啤酒明确了业务增长、转型升级、创新发展三大管理主题，提出华润雪花啤酒十大重大战略举措，并率先启动品牌重塑、组织再造、精益生产、渠道二次改造、产能优化、玻瓶管理改进、营运变革。
“雪花啤酒希望在行业里再一次率先对渠道进行改造，谁先改造谁得益，谁后改造谁遭殃。”侯孝海表示。
回顾雪花啤酒一年半的动作，“三大攻坚战”已经走向深入，通过关厂逐步淘汰落后产能，实现产能优化，对部分产品适度调价以舒缓成本压力，应对消费升级趋势推出了SuperX以及金威High-bar、黑狮智能桶啤等产品，此外还与与京东达成大数据、物流等方面战略合作，文化层面“2018-2022”年文化重塑项目也已经启动，雪花啤酒正在各个层面发生深刻变化。
“2017年定为转折、转变年，2018年闯关和攻坚，2019年决战，2020年决胜，2021年希望达到胜利的彼岸，实现雪花啤酒市值翻番”，侯孝海透露雪花啤酒有着更深远的目标。
长期以来，经过上一轮产能扩张和市场竞争之后，国产啤酒行业一直处于某种“平衡”之中，国产啤酒巨头“两超三强”格局硬基本确定，各企业都有大大小小的“势力范围”，竞品很难在短期内实现突破，而由于高强度竞争的存在，也从一定程度整体制约了国产啤酒行业向中高端延伸。
基于此，重塑自我的雪花啤酒正在为啤酒行业注入打破平衡的力量，在市场层面、营销模式、管理精细化等方面掀起“暗战”，有望最快在2019年推动行业格局向“金字塔形”转变，从而全面拉开雪花啤酒与竞品的距离，而随着雪花啤酒2021年目标的实现，自身定位“国际一流的啤酒公司”也势必将向国际啤酒品牌发起冲击。