9:30,戴天荣如约走进了会议室，边走还边对助理说，“这里的空调开得有些低。”并指了指我身旁的实习生，问道：“小伙子穿这么少，冷不冷呀？”
这位以冷饮起家的杭州本地人，身高1.8米以上，说话与典型浙商谨小慎微的风格不同，讲到得意处，他会哈哈大笑，眼神明亮；说到产品质量时，又一脸凝重，“我很害怕当我老了走不动了，在西湖边坐着轮椅的时候，突然之间看到一个大头娃娃，说是吃了佑康的产品才变成这样的。那一刻，我将会生不如死。”
企业名片
佑康集团成立于1992年，是一家以食品为核心主业，以新事业、投资业务为助推企业发展两翼的多元化集团企业。在发展过程中，佑康坚持“健康”的核心价值，始终以“缔造中国健康品质”为己任，致力成为“中国最具竞争力的健康食品产业价值链集成者”.
创业
关于佑康，坊间有一个广为流传的“棒冰袋回收箱”的典故。
在佑康的发展史上，有一个广为流传的“棒冰袋回收箱”的典故。据传1992年，佑康初创时，还只是偏安于杭州机场路上的一家小食品厂，为了掌握竞争对手的情况，戴天荣带着他的员工，定期在城里的大街小巷翻找棒冰袋回收箱，然后把里面的雪糕和冰淇淋包装收集起来，看看竞争对手有几张，自己又有几张。甚至，还要翻看内层的包装纸，了解哪种口味最畅销。
典故靠谱吗？戴天荣曾稍微作了解释，因为冰棍卖掉后，包装袋通常会放进纸篓里，翻看一下，就会发现在某个区域内，佑康销售的，跟市场其他竞争对手销售总量的一个占比，然后再去分析该品种的结构等……
用最低的成本，了解到市场上最直接的信息，以紫雪糕起家的佑康，销售额平均每年保持30%的增长速度，一跃成为全省冷饮食品行业龙头企业。
“当时生产的雪糕，哪有今天这么多花色，工艺也比较简单。”提起20多年前制作雪糕的场景，戴天荣依然历历在目。用手比划，“里面是奶做的，然后打到巧克力里面，外面再包裹一层巧克力，这就是紫雪糕了。”
30岁出头的戴天荣，每天都会很早去工厂。先穿着白大褂在车间冷库里转一圈，然后再跟工厂里的大学生打会乒乓球，一天都精神劲十足。
事实上，他爱运动是出了名的，不少媒体都会提及此。而戴天荣也有自己的说道，“我们是做食品企业的，没有健康的身体，怎么生产出健康的产品呢？”所以，只要有时间，他会先在健身房里跑40多分钟的步，然后再花一个多小时练器械。“今天练胸大肌，明天练肱二头肌，几天不练就觉得少了什么。”
这习惯一坚持就是25年。
守业
转瞬之间就能毁掉一个食品品牌，“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”.
老话说“创业容易，守业难”,何况是做食品产业的。一不留神在食品安全方面出现了问题，十几年甚至几十年创立的品牌可能就毁于一旦，让人生出“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”的感叹。
“佑康在成长过程中，也碰到过很多问题。”戴天荣说，“因为食品行业是一个产业链的体系，体系中会有很多短板，我们要思考的就是如何解决这一个个短板。”戴天荣打了一比喻，例如开车，最好的技术不是不撞别人，而是如何不被撞到，要做到这一点，司机必须要有前瞻性。目前，佑康集团已基本形成以食品基地、食品制造、食品商贸、食品物流为核心的大食品主业“三横一纵”“丰”字形产业格局。
其中，“丰”字最上面的“一横”,是指以基地为支撑，往上游、往源头去靠。因为，现在很多的食品安全问题，就是出在源头上，只有在源头上把好关，才能做出健康的产品。“像阿克苏的糖心苹果、红枣等，佑康在当地都是有基地的。”
源头上有了保障，就能高枕无忧了吗？当然不是。多年的行业经验让戴天荣发现，冷鲜食品从生产、售卖，到消费者手中，是一条集成制造、销售、物流的供应链，一环扣一环。于是，佑康才有了“以基地为支撑，以商贸带制造，以制造促商贸，先工贸后物流”的发展路径，引领企业向制造服务业转型。当然，戴天荣也意识到这种模式并非十全十美，也有它的短板--那就是发展速度慢。
“不过，每个企业的出发点不同，处理的方式也会有所不同。”戴天荣掰着手指，细细分析：如果把物流、商贸、制造拆开来看，佑康都不是做得最大的，但是合到一起就形成了它的独特竞争力。而一家企业的核心竞争力就在于它的独特性和不可仿效性。
宁可慢一步，不可错半步。从成立至今，佑康没有发生过一起食品安全问题。
坚持
“两利相权取其重，两害相权取其轻”,让企业的错误减少到最小。
在佑康内部，有一道着名的算术题：100-1=0.
戴天荣解释道，“这是一道关于质量的算术题。”它传达的是一种换位思考，只有生产者站在消费者的角度去思考问题，该题目才能成立。通俗地讲，假如有100个人吃佑康的产品，而这100个产品中有1个是不合格的，那对这一个吃到不合格产品的消费者来说，就是100%不合格。
“如果，再把这个产品的几率放大去看，中国有13亿人口，每人吃一支冰棍，那么这个百分之一的量就很大了。甚至，大到足可以摧毁一个企业的数量。”去年，站在浙江经济年度人物颁奖台上，戴天荣坦言，做食品企业，听起来是一个轻松的话题，但实际上自己一直是战战兢兢，如履薄冰。
2009年，佑康集团斥资5亿元建设打造的全国首个食品“透明工厂”正式投入使用：从来料检测到产品输送，全程都向消费者开放。当时，有人说“透明工厂”是作秀，也有人认为戴天荣在自找麻烦，甚至连佑康自己的股东都持反对态度，但戴天荣还是坚持住了。
他说，工厂在生产制造过程中有一次合格和二次合格的问题。一次合格是指生产的过程，二次合格则是出厂后到消费者手中的过程，但是如果等到消费者吃到不合格的产品才意识到问题的严重性时，那还不如在生产时，就让其提意见，看看哪道工序不对。
“这就是所谓的‘两利相权取其重，两害相权取其轻’的含义吧。”在“透明工厂”,那流淌着莫扎特音乐的车间工作，员工内心也忍不住轻快起来，或许，这种快乐又传递给他包的每一个饺子、做的每一个汤圆里面，让吃的人也分享到这种快乐。
变局
他喜欢“以终为始”这个成语，想好目标，认准方向，再努力开始。
在采访戴天荣的前一天，佑康集团正式与支付宝签署战略合作协议，双方以佑康集团旗下连锁便利店佑驿站及支付宝为依托，开展具体合作。这意味着，顾客在佑驿站购物结账时，只需使用支付宝钱包条码付款功能，便可快速完成付款环节。
而这离戴天荣朝思暮想的“百年佑康”又前进了一步。
创业早期，戴天荣就琢磨着，佑康是靠冷饮起家的，想在这个领域做得好并不难，但要想永续经营，屹立百年，仅靠这些又是不够的。所以，在1999年才完成企业的股份制改造后，他出人意料地迷上了“国际化”的概念--导入ISO9002质量标准，按照上市公司的标准完成公司的法人治理结构，通过国家食品安全HACCP认证……“都是为了和国际接轨”.
想好目标，认准方向，再努力去做，戴天荣很喜欢“以终为始”这个成语。他说，很多事情不是你愿不愿意去做，而是你不得不去做。就如现在大热的电子商务，2000年，戴天荣就已经成立了杭州佑康电子商务网络有限公司，推出96188都市便利网，开展城市电子商务。“因为，从业务的角度来看，未来实体企业发展一定要经历‘无商不电商’的过程，企业必须要紧跟时代的变化而变化。”
变化自然会带来阵痛。但戴天荣认为，如果企业能主动适应这种变化，紧跟时代，日子可能会过得越来越好，反之则会倒退。
“因为，这是最好的时代，也是最特殊的时代。”他改用狄更斯在《双城记》中开篇的句子总结道。
对话
杭州日报（以下简称“杭”）：请问，你怎么看待执行力？
戴天荣（以下简称“戴”）：一个企业，必须有自己的主流思想。这对企业很重要，对员工个体也一样。在虚拟化、复杂化的环境中，大家很难心往一处想，劲往一处使。所以，公司的管理者必须知道自己天天都在拔河，劲一分散就会输掉。
我个人并不喜欢说执行力。我经常对自己的经理们说，执行力的根本是领导力的问题。因为执行力的好与坏，在于他的执行意愿。意愿来自于领导，如果领导调动了员工的积极性，就会释放出无穷的力量。例如，员工会开创性地做事，不用鞭策，每天汇报工作的时候，是带着问题和方法来汇报。
杭：那么，你认为如何才能培养员工的积极主动性呢？
戴：我拿成功者和失败者作比较。同样是做一件事情，失败者通常会想自己怎么怎么做不到，而成功的人则想着去如何完成它。这就是积极主动的思想。思维的方式是不一样的，积极主动的人永远是正能量，正能量的人又能吸收很多能力，负能量的人只会自己把自己屏蔽掉。
我女儿房间门上的两句话我很欣赏：成功在于睡前的20分钟，健康在于起床后的20分钟。睡前利用20分钟想想自己一天做的事情，早上起来再锻炼20分钟，看起来都是微不足道的事情，却能给人带来很多的正能量。
杭：作为一名健身爱好者，你经常看球类比赛吗？
戴：那倒没有。我个人比较喜欢足球和乒乓球。我认为，足球的组织模式跟企业管理一样。如果，员工把“球”给了企业总经理，可总经理总是又把“球”还给员工，不去射门，就永远得不了分。
中场的组织很重要，但是关键的临门一脚更重要。我总是对总经理说，你怎么不去射门，不去投篮呢，你不去得分，永远赚不到钱。
杭：你最近在看什么书？
戴：我经常对助理说，“有好的书出来以后，请帮忙放大，并缩写成3000字，我随时可以去学。”我没有很绝对地去看哪本书。比较喜欢的是名人名言类的书籍，他们的一句话可以提醒我很多事情。
有些书我不一定能记住书名、作者，但我会记住它的意义在哪里，为什么让我形成共鸣。我还有一种习惯，在书上看到的东西，觉得不错会把它们写下来，然后再把自己的领悟掺进去，就变成了自己的东西。