人们眼中，叶美兰是个成功的商界巾帼。熟悉她的人却知，那美丽可爱的笑容背后，蕴藏着高瞻远瞩的睿智和百折不挠的执着。正是这睿智与执着，伴随着她走向成功。由她亲手创办的惠尔康公司，历经11年的苦心经营，已发展成为南起厦门，中踞武汉，北迄黑龙江，纵贯全国的着名食品企业集团，连续4年名列全国饮料行业前20名，2002年度全国民营企业500强排列第125位。2003年惠尔康三个产品获得“中国名牌产品”称号，2004年“惠尔康”商标被评为中国驰名商标，叶美兰荣膺厦门市“优秀社会主义建设者”.
惠尔康在烈火中诞生
叶美兰出生于厦门同安一农民家庭，1981年高中毕业，凭着几手不错的裁缝手艺，她来到叶争鸣的沙发厂打工。初创的沙发厂仅有五人，叶争鸣自任厂长兼设计师，还有两位裁缝，叶美兰就是其中一位。朝夕相处、日久生情，叶争鸣欣赏叶美兰的勤奋和能干，叶美兰敬佩这位敢创敢干的年轻厂长。共同的理想成就了美满姻缘，叶美兰成了叶争鸣的生活伴侣和事业助手。他们俩共同创办的同安乒乓球厂日益兴旺，成为闽南“草根工业”中旺盛的一支。
然而，命运之神好象有意要考验这对年轻夫妇。1988年，乒乓球厂易燃的生产原料引发大火，烧掉了他们苦心经营的工厂，20多万元的资产瞬间化为灰烬。20多万元，在那“万元户”倍受钦慕的年代，对许多人来说，是个天文数字。人们担心这对年轻人从此一蹶不振。没想到，他们没被挫折击倒，夫妇俩互相安慰、互相鼓励，朝夕相处的职工伸出了援助之手，工厂很快恢复了生产。1990年乒乓球厂盈利8万元，这在当时可算是一比不小的资金，叶争鸣和叶美兰凭此开始了第二次创业。
大火烧掉了巨额资产，却使企业家的头脑更加清醒。做什么？怎么做？叶美兰夫妇进行深入思索、认真调查。闽南一带瓜果遍地，而且质高价廉，丰富的营养给人们带来了健康。他们首先想到水果，但水果运输不便，能不能在水果加工上做文章呢？他们跑遍了大江南北，触摸到广阔的饮料市场。现代饮料业始于国外，他们又走出国门，考察可口可乐等世界着名饮料，他们被饮料业的迅猛发展和潜在的巨大市场所震惊，“中国应该有自己的名牌饮料！”这一念头同时在这对年轻人的心中升起。
1992年，厦门惠尔康公司正式成立了。最初的“惠尔康”租借部队几间破旧营房，夫妇俩不分昼夜，同工人一起手工劳作。从生产果汁饮料做起，逐渐开发出系列产品。惠尔康每开发一个新产品总能走俏市场，这与叶美兰“泡市场”的功夫分不开。热情好动的性格、活波敏感的特质，加上女性特有的细腻、好奇和时尚，使得她总能捕捉到市场消费的最新动向，洞察到将要催生的消费需求。在与市场互动中，惠尔康不断推陈出新，引领饮料行业的消费时尚和潮流。
引进外事管理 企业插翅腾飞
面对中国传统食品加工科技含量低、技术落后、管理粗放的局面。叶美兰意识到，只有引进国外先进技术和管理模式，提高企业技术管理水平，才能更好地提升产品的科技含量，开发出适销对路的科技创新产品。于是，她采取了几项卓有远见的措施：一是从瑞典巨资进口多条世界顶尖水平的TBA/19型利乐无菌灌装生产线，并引进意大利的吹瓶、全自动高速热灌装PET充填线和台湾的茶萃取设备等。先进的设备和工艺不仅保证了产品质量，而且大大提高生产效率，增强了公司的竞争能力。二是聘请国内外专业人才，成立研发中心，开发新产品。吸取饮料专家对各种名牌饮料的评价，研究顾客的口味爱好，反复实验开发全新口味的“惠尔康牌”饮料。目前，公司拥有饮料、乳品、罐头食品等7大系列50多种产品。包装体系多样化，有利乐砖、利乐威、利乐枕、三片灌、PET瓶等。三是健全内部管理制度，完善管理体系，2002年10月惠尔康顺利通过了国家ISO9001质量管理体系认证。
通过上述措施，公司内部管理上升到新层面，相继获得了福建省食品行业科技进步优秀企业、福建省乡镇企业局颁发的“企业管理基础工作达一级证书”、全国食品行业质量效益型先进企业、农业部颁发的“全面质量管理达标证书”等荣誉。
将“质量第一”的思想贯彻始终，在消费者心中树立起“惠尔康等于优良品质”的概念，是惠尔康始终如一的追求。有一件小事，惠尔康人永远不会忘记的：有一次，一位购销人员贪图便宜，进了一批质量达不到要求的原料，例行检查中，细心的叶争鸣发现了产品口感的细微变化，立即层层追查。结果，不合格产品和原料全部被销毁，当事人也被开除。大家都清楚，这位购销人员还是叶总的亲戚。为了对消费者负责，一向宽厚的叶争鸣变得六亲不认！适应市场需求，严格科学管理，惠尔康赢得了消费者的信任，赢得了企业的发展。经过11年的发展，“惠尔康”在厦门同安占地20万平方米，拥有数条世界顶尖水平的利乐无菌灌装生产线，年生产能力超过100万吨。发展饮料业的同时，惠尔康又进军乳品业，企业开始走出福建，走向全国。
“空降兵”降临 企业脱胎换骨
一旦进入规模化经营，“家族式”的管理就不能顺应企业的发展。1997年，叶美兰夫妇明显感到对企业的管理，由游刃有余开始变得有点力不从心了。各种迹象表明，公司发展面临严峻抉择：是继续按旧管理模式，还是引入新管理制度？引进新管理制度，实行所有权和经营权分离，是一段痛苦的过程。经过激烈的思想斗争，叶美兰夫妇决定顺应时代的发展，借助顾问公司的力量，大刀阔斧地在公司内部及控股子公司建立起完善的现代企业管理制度。以人为本，建立一支高素质的管理团队，股东会、董事会、总经理各司其事，一个新型的管理机制建立起来了，“家族式企业”开始脱胎换骨，走向现代企业。
然而，有好的机制，还要有高素质的人才。企业的竞争归根到底是人才的竞争。在找人才的道路上，惠尔康走过不少弯路。社会上重文凭的风气也一度影响了惠尔康，他们一次招收了10个大学生，叶美兰对他们寄以厚望。然而，好高骛远的大学生适应不了所担任的工作，学到的书本知识不能在实践派上用场。结果是，10个大学生走了9个。找有实践经验的吧？好不容易找到了一个国企厂长，并且成功地让他加盟。但是，前后两个企业体制的不同，导致厂长过去的经验也不灵了。一个偶然的机会，叶争鸣结识了一位跨国公司高级经理，广博的知识，丰富的经验，深刻的见解，令叶争鸣兴奋不已。他们以令人感动的诚意，聘请原台湾统一的高级主管担任执行总裁，并启动激励体制，为人才发展创造良好的环境。一花引来百花开，惠尔康的管理团队出现了一支“空降兵”,他们来自顶新国际集团、可口可乐、太古叙集团、美国ABB等大型企业。30多名包括具有跨国公司经验的职业经理人及本科以上200多人的专业团队，形成了惠尔康“海纳百川、兼收并蓄”开放状态的人事格局。在惠尔康的下一步扩张中，发挥了重要作用。
中南战略“形成
企业迅速扩张和发展，要求开辟新的产品领域。1998年，一组数字摆在叶氏夫妇面前：”全国人均乳制品年消费量不足6.6公斤，而欧美国家年人均消费量高达几百公斤，是我国的几十倍！“巨大的差距意味着巨大的潜在市场。叶家夫妇夜不成眠，他们决定向乳制品发起冲击。
1998年夏天，一个包括澳洲牛奶专家、牧草专家和我国土壤专家在内的专家考察团奔赴内蒙古、黑龙江等地，开始寻找理想的乳源。他们踏遍内蒙古、黑龙江的山山水水，经过一次又一次的比较分析，专家们近乎苛刻的目光，锁定黑龙江三江平原上的”红色草原“.这里土壤肥沃，水草茂盛，且无污染，与乳制品大国荷兰的气候条件出奇的相似。好的草场，才能产出好的牛奶，这是惠尔康向乳制品进军的基础。
1999年元月，”黑龙江惠尔康牛奶有限公司“正式落户红色草原。斥资6000万元租赁的2万亩草原上，因地制宜地实施”分散饲养，集中挤奶，优质优价，配套服务“模式，全力保证惠尔康乳品质优味醇。
北方乳业基地成功建立后，惠尔康开始参与国企改制，以51%的股权控股具有50多年历史的武汉”扬子江“牛奶公司。全新的观念和管理体制，使”扬子江“品牌重新焕发活力。与此同时，惠尔康还承接了国家计委立项的”年处理7万吨鲜牛奶产业化项目“,成为全国学生奶定点推广生产企业，这是福建省唯一成功立项的乳品项目，也是全国唯一进入该项目的民营企业。至此，惠尔康”北中南战略“形成：即北为黑龙江惠尔康乳业有限公司，将面向沈阳、齐齐哈尔、牡丹江等城市发展；中为武汉惠尔康扬子江乳业有限公司，目标是长沙、郑州等城市；南为福州和厦门，锁定的是福建、广东和江西市场。”北中南战略“是惠尔康发展的一个里程碑，展现了惠尔康食品王国的蓝图。
回报社会 回馈家乡
叶美兰，这位实践中摸爬滚打出来的实业家，对生育、养育她的土地怀有深厚的情意。她表示：”作为土生土长的福建人，我将以更好的方式、更大的投入来回报社会，回报家乡“.为了帮助农民致富，公司实行”公司+牧场+农户“的经营方式，采取”农户合作社“、”参股“等多种模式，将农户利益和公司利益紧紧联在一起。现已带动11000多名农户共同富裕，为社会解决剩余劳动力近2000人，使得农户年均增加收入5000多元，形成以双方利益为纽带的深层次合作，真正实现农业增效，农民增收。公司创办11年来，连年纳税超百万元，成为省、市、区三级政府表彰的纳税”明星“.此外，公司还积极参与社会各项公益事业，先后捐资近百万元，赞助教育事业、儿童事业、防洪工程、科技项目和受灾地区。
惠尔康成功了，”惠尔康“商标被评为中国驰名商标，”惠尔康“被评为国家级农业产业化龙头企业，2002年度全国500强，承接了国家计委立项的”70000吨鲜牛奶产业项目“.其”10万吨果蔬产业项目“也已获得国家经贸委”双高一优“的认定。2003年惠尔康三个产品获中国名牌称号。叶美兰担任了福建省食品工业协会副会长、中国食品科学技术会理事、中国食品科学技术会理事、厦门市同安区商会会长、厦门总商会副会长、厦门市政协常委等职务，获得福建省劳动模范、中国食品工业优秀企业家、厦门市优秀社会主义建设者等荣誉称号。